Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем

Если известна точка приложения рычага, можно малым усилием вызвать большие перемены. И наоборот, если нет понимания системы, может получиться так, что при самых больших усилиях результаты окажутся ничтожными. На примере архетипа «пределы роста» мы видели, что форсирование усиливающего контура — это напрасная трата времени и сил, если существует противодействующая уравновешивающая петля. Ваши же собственные усилия преобразуются в контуре обратной связи и обращаются против вас. Чем вы настойчивее, тем жестче кажется противодействие системы, которая на самом деле перенацеливает вашу же энергию. Выход в том, чтобы выяснить, что именно препятствует росту, и ослабить уравновешивающую петлю.

Когда возникает проблема, системное мышление предлагает ряд полезных вопросов.

Прежде всего спросите себя:

Чего я хочу?

Что я имею?

Стремление к цели создает петлю уравновешивающей обратной связи, которой движет разница между действительной ситуацией и желательной. Поэтому мы настоятельно рекомендуем вам четко и ясно определить как свои цели, так и представления о том, что именно вас не устраивает в настоящем.

Потом вам следует выяснить:

Что мешает решить эту проблему?

Почему эта проблема сохраняется?

Какими действиями я этому способствую?

Эти вопросы приведут вас к пониманию структуры проблемы, причем без обвинений в чей-либо адрес.

Затем нужно обратить внимание на имеющийся механизм обратной связи:

Каких результатов мне удалось достичь к данному моменту?

Чему я научился на этом опыте?

Наконец, подумайте о ментальной модели, которая стоит за этой проблемой:

Каковы мои предположения относительно этой проблемы?

Каковы мои предположения относительно действий и мотивов других людей, вовлеченных в проблему?

Ответив на эти вопросы, вы сможете строить модель системы.

Ваши ментальные модели — часть системы, которую вы пытаетесь понять, так что, устанавливая границы моделируемой системы, проследите, чтобы вы сами были в нее включены. Грегори Бейтсону, пионеру изучения системного мышления в 1950-х, приписывают следующие слова: «Когда исследователь начинает зондировать неизвестные области мира, противоположный конец зонда всегда касается его жизненно важных органов». (21).

Система не может действовать лучше, чем позволяет ее слабейшее звено

Один из подходов к изменению системы состоит в том, чтобы найти ее самое слабое звено. То место, где система сломается под давлением, может быть использовано как точка приложения рычага, чтобы повысить ее эффективность или чувствительность. В городах скорость зависит от пробок. Если поездка занимает час, из которого 15 минут вы проводите в пробке у перекрестка, удачный объезд может увеличить вашу среднюю скорость на 25%.

Другой пример — выполнение поставщиком заказа, который может быть вовремя и без проблем передан в производство. У производителя — прекрасно налаженная система хранения запасов, он быстро получит все нужные комплектующие и в срок выполнит заказ. Но затем неэффективная служба доставки может провозиться неделю, пока доставит изделие клиенту.

А вот пример из личного опыта. Некоторое время назад Джозеф купил новую клавиатуру для своего компьютера. Через несколько дней выяснилось, что она бракованная, поэтому он позвонил поставщику и попросил заменить ее по гарантии как можно быстрее. Прошло три дня. Когда он опять позвонил, поставщик сказал, что производитель хочет получить назад старую (новую!) клавиатуру, прежде чем сможет выслать замену. Джозеф, проклиная поставщика за то, что тот не сообразил предупредить его об этом три дня назад, со специальным курьером отослал клавиатуру производителю. Прошло еще три дня. Он опять позвонил. Оказалось, что компания потеряла квитанцию, переданную курьером. Без нее бракованная клавиатура официально не существовала и, следовательно, не подлежала замене. Джозеф потребовал, чтобы они нашли квитанцию: это их проблема, а не его. Наконец через две недели он получил свою клавиатуру. Слабым звеном оказался контакт между производителем и поставщиком. Возможно, вам тоже приходилось попадать в подобные ситуации.

Задержки особенно часто случаются в тех системах, где человек, вступающий в контакт с потребителями, не имеет права принимать решения без согласования с вышестоящим начальством. Делегирование полномочий и упрощение организационных структур радикально улучшили ситуацию во многих компаниях.

Постоянное совершенствование может приносить плоды, если вы, рассматривая систему в целом, направляете усилия на улучшение самых слабых или самых медленных ее звеньев. Опыт показывает, что во многих случаях первоисточник ограничения системы — «очевидная» и потому не подвергаемая сомнению ментальная модель. Ее изменение ведет к порождающему обучению, которое навсегда избавляет от возможности возникновения проблемы в будущем.