Искусство стратегии

В прошлом у Apple уже был удачный опыт подобного перехода: когда в 1994–1995 гг. компания поменяла микропроцессор Motorola серии 68000 на PowerPC. Но полностью менять архитектуру — всегда рискованный шаг. Даже если бы технический процесс прошел гладко, Apple грозило падение продаж в ближайшем будущем: потенциальные пользователи, не желая брать устаревший Mac, вполне могли отложить покупку и выждать появления новой модели на базе Intel. (В июне 2005 г., когда Джобс объявил о смене процессора, опросы показывали: треть потенциальных покупателей, вероятно, откажется от приобретения Mac в ближайшие 12 месяцев.) На горизонте маячила и другая опасность: клиенты могли попросту разбежаться, перейти на другие платформы, узнав, что весь прежний софт придется заменить. Один аналитик предупреждал: «Я не уверен, что Apple вообще останется на рынке, если снова сменит архитектуру. С каждым разом они теряют все больше клиентов (и разработчиков)».

Джобс целиком и полностью осознавал, на какой риск идет. Но он столь же ясно видел: Apple в техническом и коммерческом плане безнадежно проигрывает конкурентам, использующим Intel и Windows. Спастись можно было только одним способом: отказаться от прежней платформы и сделать рывок вперед. Как сказал финансовый директор компании Фред Андерсон, «в такой ситуации надо сжигать корабли. Когда мы приняли это решение — перейти на Intel, — путь обратно был отрезан». Методы Джобса, вероятно, стоили руководству Apple многих седых волос, однако его готовность к высоким ставкам и в этот раз принесла победу. Новый MacBook — ноутбук на базе Intel, выпущенный в 2006 г., — побил все рекорды продаж в истории компании. В целом доля компьютеров Macintosh на рынке за пять следующих лет удвоилась.

Отношение Джобса к риску иногда казалось почти легкомысленным. Яркий пример — его выход в сферу розничных продаж. «Он никогда прежде не занимался розницей», — отмечал Рон Джонсон, курировавший сеть Apple Store. Но отсутствие опыта ничуть не повлияло на ту решимость, с какой Джобс продвигал идею фирменных магазинов Apple. Джонсон неоднократно слышал от него утверждения вроде: «Если ты во что-то веришь, чувствуешь, что это надо сделать, — тогда ты просто идешь и делаешь, и все у тебя работает. Ты ничего не пробуешь, не тестируешь. Тесты — для людей, которые не уверены в своих идеях». А уж уверенности Джобсу было не занимать. Джон Рубинштейн, глава отдела комплектующих в NeXT, а затем в Apple, вспоминает: «Стив был очень рисковый парень, мог пойти на такое, что мне бы и не приснилось. Может, он и не всегда принимал верные решения, но, по крайней мере, он умел их принимать».

Если бы первые магазины Apple прогорели, финансовые потери были бы не слишком велики, но вот ущерб для репутации мог оказаться серьезным. А прецеденты не внушали особого оптимизма: в те самые дни сеть магазинов Gateway Computer’s Country Stores была на грани банкротства. Однако Джобс пошел напролом. Первый розничный магазин Apple открылся в штате Вирджиния в 2001 г. Эксперты и аналитики предрекали крах, но десять лет спустя продажи Apple Store были выше, чем у любой другой розничной сети США. Джобс снова сделал крупную ставку и снова выиграл.

Ставка на лидерство

Руководя компанией Microsoft, Билл Гейтс тоже не раз предпринимал рискованные шаги. Так, на заре карьеры он принял решение поставить операционную систему для IBM PC, хотя прежде компания в основном занималась языками программирования; затем Гейтс начал разрабатывать приложения для Macintosh, хотя среди специалистов этот компьютер считался чуть ли не игрушкой. Можно привести в пример десятилетнюю упорную работу над Windows — несмотря на противодействие IBM; вспомнить, как Гейтс фактически заставил разработчиков приложений писать «под Windows», когда никто не мог с уверенностью сказать, что операционная система будет пользоваться спросом. Внедрение интернет-технологий во все сферы деятельности Microsoft стоит в том же ряду.

Однако самым радикальным шагом Гейтса был, пожалуй, разрыв с IBM в 1990 г. С него начался резкий взлет Microsoft. Начиная с 1981-го, когда был запущен первый ПК, Microsoft и IBM работали в тесной связке: расширяли рынок ПК, развивали электронные технологии. В 1985-м они подписали двустороннее соглашение о разработке операционной системы нового поколения, которая вышла два года спустя под названием OS/2. Гейтс чувствовал себя настолько вовлеченным в дела IBM, что в 1986 г. предложил компании-гиганту купить 20% Microsoft. «Когда они отказались, это был переломный момент для наших отношений, — вспоминал Гейтс впоследствии. — Мы все призадумались: хм… а почему это они не хотят?» Тем не менее компании остались партнерами, выпустили в 1988 г. графический интерфейс для OS/2 и представили его как «платформу, за которой будущее всего софта».