Искусство стратегии

Гейтс считал, что Microsoft должна контролировать крупнейший сегмент рынка приложений, а другие разработчики пусть довольствуются тем, что осталось. И ему удалось добиться желаемого. Поначалу Excel сильно проигрывал Lotus 1-2-3, а ранние версии Word уступали в популярности WordPerfect, однако в 1990 г., после объединения Word, Excel и PowerPoint в общий пакет, Microsoft завоевала 95% рынка офисных приложений для ПК. В итоге приложения стали самой крупной и прибыльной линейкой товаров Microsoft. В 2013-м финансовом году, когда компания еще разделяла результаты по каждому продукту, за пакетом Office числились 30% всех продаж и 45% операционной прибыли. Сравним: доля Windows для стационарных компьютеров составляла 23% продаж и 33% операционной прибыли. Однако не все приложения, выпущенные Microsoft, были равно успешны. Например, персональный планировщик финансов Microsoft Money так и не смог потеснить на рынке Quicken — бухгалтерскую программу компании Intuit. Компания собрала кружок верных пользователей и все время держалась на шаг впереди Microsoft, привнося в свою программу новые функции и возможности. В сфере приложений для бизнеса, мультимедиа и интернет-контента Microsoft тоже часто отставала от более специализированных конкурентов.

В отличие от Гроува, Гейтс нисколько не колебался при запуске собственной дополняющей продукции — хотя и прекрасно понимал, как важно культивировать связи с партнерами по экосистеме. Видя высокие потенциальные продажи, возможную прибыль или стратегическую ценность, он тут же начинал вкладывать деньги, причем весьма напористо. Microsoft могла позволить себе такой подход — ведь Windows стала крупнейшей платформой в сфере ПО, и другим разработчикам приходилось ее поддерживать даже в тех случаях, когда Microsoft выпускала приложения, конкурирующие с их собственными разработками.

Разрабатывай дополнения, которые привлекут пользователя

Apple, как и Microsoft, постоянно выпускала дополнительные приложения. Однако у Джобса были несколько иные мотивы, чем у Гейтса: им прежде всего руководило желание контролировать опыт пользователя. Продажи и прибыли интересовали его во вторую очередь. Со временем Джобс научился полагаться на сторонних разработчиков в вопросах производства, а также создания приложений и развития контента. Но если он полагал, что некое приложение определит все впечатление от продукта, то всегда требовал, чтобы его написали в Apple.

Наиболее характерный образец такого подхода — аудиоплеер iTunes. Другие производители цифровых плееров (SanDisk и пр.) не разрабатывали собственного ПО для музыкальных файлов. Вместо этого они использовали уже готовые приложения, например те, что создавали программисты из RealNetworks, MusicMatch и Microsoft. Но Джобс считал iTunes ключевым дополнением к iPod, а также новой платформой для распространения контента. Если бы она не заработала, iPod ожидал бы крах. Поэтому платформу нужно было делать силами Apple, и делать хорошо.

Кроме того, Джобс был твердо убежден: только Apple может создать приложения, которые продемонстрируют все свойства и возможности новых устройств. Например, в случае с Macintosh он настоял, чтобы к компьютеру был приложен уникальный пакет программ (таких как MacWrite и Mac Paint), которые позволяли сразу же использовать машину и выгодно отличали ее от разработок IBM. Во время своего второго срока в должности CEO Джобс вернулся к этой стратегии и поручил инженерам Apple создать iLife — пакет приложений, которые работали только на Macintosh. Эти программы позволяли в полной мере оценить легкость в использовании и мультимедийный потенциал продукции Apple.

Точно так же, когда в продажу поступил iPhone, Джобс приложил к нему несколько оригинальных дополнений — например, программу Weather App, — чтобы подогреть пользовательский интерес. В 2010 г., при выпуске iPad, Джобс не стал дожидаться, пока сторонние программисты напишут основной софт. App Store начал продавать собственные разработки Apple: программы Pages, Numbers и Keynotes — всего по 10 долларов за каждую, тогда как Microsoft назначила цену в 100 долларов за Word или Excel для ПК.

Последовательная установка низких цен на приложения — или даже их бесплатная раздача — была основой стратегии платформ в понимании Джобса. Он сознавал, что у рынков-платформ есть разные «аспекты» и всегда можно выбрать, на чем именно зарабатывать деньги. Джобс предпочел получать основной доход от «механической части», используя дешевые, легкодоступные приложения как двигатель спроса на компьютеры и бытовую электронику Apple. Эта стратегия успешно работала несколько лет, хотя высокие цены на продукцию ограничивали долю компании на рынке и удерживать их на прежнем уровне становилось все труднее: конкуренты копировали разработки Apple в сфере харда (да и софта тоже).