Искусство стратегии

Путь Марка Цукерберга удивительно похож на путь Билла Гейтса. Это подмечал даже и сам Гейтс: «Мы оба ушли из Гарварда, у нас обоих предельно четкое представление о том, как должно работать ПО. <…> Правда, я больше люблю писать код, но это не так уж важно». Гейтс мог бы добавить, что они оба стали миллиардерами к 30 годам, создав отраслевые платформы с неограниченной возможностью роста. Цукерберг запустил Facebook в 2004 г. — как социальную сеть для студентов Гарварда. Затем она охватила еще несколько университетов и колледжей; потом подключились старшие школьники, и наконец сеть стала общедоступной. Самая важная веха была пройдена в 2007 г., когда Цукерберг анонсировал Facebook-платформу. Это набор инструментов, который позволяет сторонним разработчикам писать приложения с использованием данных Facebook — например, онлайн-игры, площадки для публикации фотографий и т. п. Планы Цукерберга с самого начала были весьма амбициозны. В одном интервью он заявил: «Мы хотим, чтобы сеть Facebook стала чем-то вроде операционной системы, чтобы здесь можно было запускать полноценные приложения».

Этот ход превратил Facebook из скромного нишевого продукта в глобальную франшизу со стремительно растущей клиентской базой и целой экосистемой партнеров, рекламодателей, разработчиков ПО. Ориентация на платформу отличала Facebook от старших соперников — сетей MySpace и Friendster. На момент запуска Facebook-платформы количество пользователей MySpace превышало подписку Facebook в четыре раза: 100 млн и 25 млн человек соответственно. За два года сеть Facebook стала безусловным лидером — в 2014 г., когда число пользователей MySpace составляло 50 млн, у Facebook уже было 1,3 млрд подписчиков. Ежедневно на аккаунтах Facebook устанавливалось до 20 млн приложений, и около 7 млн приложений и сайтов интегрировалось в структуру платформы. Для расширения платформы Цукерберг часто шел на смелые, но порой слишком затратные меры. Например, в 2012 г. он потратил миллиард долларов на приобретение платформы Instagram, у которой тогда было 30 млн пользователей и практически не имелось дохода (33 доллара с каждого пользователя). В октябре 2014 г. он купил мессенджер для смартфонов WhatsApp — вместе с 600 млн пользователей и скромной выручкой (около 20 млн долларов) — по баснословной цене: 22 млрд дол­ларов в денежном эквиваленте и в акциях (37 долларов на пользователя). В тот же год он приобрел Oculus — небольшую компанию, занимавшуюся технологиями виртуальной реальности, за 2 млрд долларов в денежном эквиваленте и в акциях. Несмотря на большие затраты, Facebook остается одной из самых дорогих компаний в мире: к концу 2014 г. ее стоимость достигала 200 млрд долларов.

Джефф Безос: необычайное внимание к деталям, пользователям и платформам

Если Цукерберг явно идет по стопам Билла Гейтса, то Джефф Безос во многом напоминает Стива Джобса. Для него крайне важно удобство пользователей; он способен выводить на рынок одну новинку за другой, включая Kindle и Amazon Web. К тому же он любит одерживать победы над конкурентами. Безос проявил редкостную прозорливость, основав в 1994 г. Amazon и раньше многих своих ровесников осознав потенциал интернет-технологий. Ему, как и Джобсу в 80-е гг., доводилось играть на грани фола. В первые годы работы он нес большие финансовые потери и даже несколько раз ставил под удар всю корпорацию. Да и в 2014 г. она несла операционные убытки, поскольку Безос вложил огромные средства в развитие и новые проекты.

Однако склад мышления Безоса отличается от Джобса. Его стратегия изначально строилась на том, чтобы сделать Amazon платформой, а не просто онлайн-магазином. Поэтому Amazon предоставляет площадку для продаж собственным конкурентам и даже берет на себя выполнение заказов и доставку. Кроме того, сервис Amazon Web тоже превратился в платформу, где аккумулируются интернет-приложения. По мере того как росло влияние платформы Amazon, Безос начал использовать вес компании, чтобы выдавить с рынка конкурентов, особенно издательства, которые бессильны были помешать ему сбивать цены. Он также применял безжалостную ценовую политику, подкрепленную готовностью к потерям, чтобы расправиться с другими соперниками — например, онлайн-магазином обуви Zappos.com. Когда верхние и нижние ценовые границы фактически слились, у многих конкурентов просто не осталось выбора: пришлось соглашаться и продавать бизнес Amazon на условиях Безоса.