Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува

Гроув, как и Джобс, сознавал: очень важно одновременно держать в голове и настоящее, и будущее. Чтобы добиться успеха, надо постоянно соотносить первое со вторым. Нельзя мыслить категориями «или – или»: или ты смотришь на дальний горизонт, или заботишься о сиюминутных делах. Надо делать и то и другое. Если сосредоточиться на том, что собираешься выполнить в ближайшие месяцы, потеряешь чувство направления. Если будешь намечать только дальние цели – рискуешь до них не дойти. Если же связать дальнее с ближним сетью постоянно корректируемых планов и идей, то шансы благополучно привести корабль из настоящего в будущее заметно возрастут.

В прошлом у Microsoft были очень серьезные конкуренты. Хорошо, что у нас есть музеи, где на них можно посмотреть.

Билл Гейтс, 2004 г.

Загляни в будущее, чтобы предугадать ходы конкурентов

Когда строишь планы на будущее, приятнее всего угадывать потребительские нужды, особенно в высокотехнологичной отрасли, которая, кажется, возникла для того, чтобы изменить весь мир. Легко мечтать о будущем, где твой продукт буквально сметают с полок, клиенты выстраиваются в очередь, пресса выдает восторженные отзывы, а соперники рыдают и уходят в запой. Но мечта запросто может обернуться кошмаром, если не сумеешь заранее просчитать ходы конкурентов. Гейтс, Гроув и Джобс рано выучили этот горький урок и никогда его не забывали.

Пожалуй, самая знаменитая фраза Энди Гроува – «Выживают только параноики». Свою книгу, которую он так и назвал и о которой мы упоминали, он начал с комментария:

Мне часто приписывают девиз: «Выживают только параноики». Понятия не имею, когда я впервые сказал нечто подобное. Но в общем и целом это правда: я считаю паранойю большим плюсом для предпринимателя. Успех часто несет в себе семена гибели. Чем большего ты добиваешься, тем больше людей мечтают урвать кусок твоего бизнеса, а потом еще кусок, и еще… Так можно растерять абсолютно все. Поэтому меня беспокоят конкуренты. Я волнуюсь: вдруг кто-то еще найдет способ делать то же, что и мы, только быстрее и дешевле? Тогда у нас отобьют покупателей.

Будучи на посту CEO, Гроув ежегодно проводил двух– или трехдневную встречу руководителей компании, где давал своей мании преследования полную волю. Мероприятие называлось «Стратегическое долгосрочное планирование». По словам Гроува, главной целью этих встреч был поиск ответа на вопрос: «Что нужно сделать сегодня, чтобы разрешить – а лучше предотвратить завтрашние проблемы?» На каждом заседании Гроув не менее двух часов рассуждал о позиции Intel относительно конкурентов. Например, в 1991 г. он сравнил компанию с «замком, который со всех сторон осадили враги». Далее он разъяснял, где потенциальные конкуренты начинают «копать под Intel», где появились новые сильные соперники с нестандартным подходом и чем это чревато для компании. «Дорожные карты» для будущих продуктов Intel разрабатывались параллельно с таким вот анализом конкуренции. Если дирекция замечала потенциальные пробелы в линейке товаров, куда могли бы вклиниться соперники (например, AMD), Гроув требовал либо сокращения сроков разработки, либо внесения в карту новых продуктов – чтобы у конкурентов не было простора для маневров.

Пожалуй, лишь один управленец по подозрительности мог сравниться с Гроувом – Стив Джобс. В том, что касалось производственных планов, он был чуть ли не самым скрытным человеком на планете. Рассуждал он просто: конкуренты – плагиаторы. Дай им хоть одним глазком взглянуть на твой продукт, и его не то что скопируют, а просто-напросто украдут. (Джобс знал, что говорит: именно так поступил он сам в 1979 г., когда увидел графический интерфейс в исследовательском центре Xerox.) Вся продукция Apple создавалась «в атмосфере строжайшей тайны», как писал один из биографов Джобса об операционной системе OS X, чтобы не дать конкурентам, особенно из Microsoft, присвоить плоды работы.