Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува

Рассуждая об этой дискуссии, Франк Гилл, возглавлявший отдел систем в Intel на протяжении 90-х, пришел к выводу: отказ от проекта RISC был едва ли не самым смелым из всех решений Гроува. Гилл вспоминал: хотя эксперты хором твердили, что RISC – архитектура будущего, «Энди взял ответственность на себя и сказал, что мы не станем этим заниматься. Он не разработчик компьютерной архитектуры и не программист. Но он интуитивно почувствовал, какой путь нам нужен. Ему хватило мужества пойти против всех». Сам же Гроув, оглядываясь, подчеркивал не сложность решения, а то, каким очевидным и естественным казался впоследствии его выбор. «Не понимаю, как я мог даже думать о том, чтобы оставить проверенную, надежную технологию, перед которой тогда открывались широчайшие горизонты», – говорил он. Гроув даже полагал: возьмись он выпускать процессоры RISC, и феноменальный расцвет Intel в 90-е мог бы не состояться.

Избежав ловушки и не погнавшись за очередной «технологией будущего», Гроув подал решающий голос в пользу отраслевых платформ. Теперь и он осознал, что долгосрочная совместимость продуктов и технологий лежит в основе любой платформы и делает ее столь ценной для всей индустрии. В дальнейшем забота о совместимости и желание «нарастить» вокруг ПК целую экосистему будут определять деловую стратегию и бизнес-модель компании Intel.

Выход на массовый рынок

Энди Гроуву понадобилось на десять лет больше, чем Биллу Гейтсу, чтобы развернуть компанию в сторону отраслевых платформ, а не только одиночных продуктов. Стиву Джобсу для того же самого понадобилось 20 лет, что неудивительно. Джобс был классический «человек продукта». Он полагал, что лучший способ завоевать клиента – сделать первоклассный продукт, а лучший способ сделать первоклассный продукт – неусыпно контролировать качество и дизайн. Джобс всегда гордился абсолютной самодостаточностью Apple: «Мы единственная компания, которая полностью производит свои устройства: хард, софт, операционную систему. На нас лежит вся ответственность за то, что получает потребитель. Мы делаем то, что не умеют другие». Джобс уверял, что отказ от полного контроля неизбежно приведет к потерям в качестве:

Когда ты буквально одержим идеей качества, тебе хочется полного единства, хочется самому производить и хард, и софт, и контент. Если ты решил прорваться на принципиально новый уровень, это можно сделать только самостоятельно. Привлечешь хард или софт со стороны – и частью замысла придется пожертвовать.

По иронии судьбы, успех продукции Apple всегда зависел от наличия ПО, разработанного «на стороне». Продажи компьютера Apple II набрали обороты лишь после выхода «суперприложения» VisiCalc – первого табличного процессора, созданного компанией Software Arts. И даже Macintosh мог просто исчезнуть с рынка (подобно видеомагнитофону Betamax производства Sony), если бы Microsoft, Adobe и еще несколько компаний не разработали ключевые программы для работы с текстом, таблицами и графикой. Тем не менее в Apple не стремились продвигать Macintosh в качестве широкой отраслевой платформы. Под руководством Джобса Apple отказывала в лицензии на свою операционную систему другим производителям ПК. Опускать ценовую планку компания тоже не намеревалась: продукция Apple стоила почти вдвое дороже обычных стационарных компьютеров. Из-за ценовой политики продажи Macintosh почти не росли, поэтому количество разработчиков, готовых вкладываться в создание софта для Mac, было относительно небольшим. В итоге доля Apple на рынке ПК в 90-е годы упала значительно ниже 10 %, тогда как продажи машин с процессором от Intel и операционной системы Windows резко повысились. Macintosh выжил лишь благодаря небольшой группе верных пользователей – главным образом, в системе образования и издательском бизнесе.

Тот же принцип: «главное – продукт, а не платформа» Джобс применил и в своем втором начинании, NeХТ Computers. Дэвид Йоффи обнаружил это в начале 90-х, когда во время ужина с Джобсом и Энди Гроувом Джобс вдруг сказал: «Я хочу отдельно продавать операционную систему. Как вы думаете, сколько за нее можно просить?»