Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува

Если страстью Гейтса были программы, а страстью Джобса – дизайн, то Энди Гроув с величайшим пиететом относился к логике и аналитическому мышлению. Он тщательнейшим образом изучал такие сферы, как маркетинг, продажи, планирование мощностей и картирование технологий – все то, из чего складывалась конкурентоспособность новых продуктов Intel. Чтобы не упускать из-под контроля ни единой операции и принимать наиболее взвешенные решения, Гроуву требовался доступ к возможно большему количеству информации. К тому же он был глубоко убежден: лучший способ добиться трудовой дисциплины и высокой отдачи – вникать во все ключевые детали самому и требовать того же от всех сотрудников, независимо от ранга.

Почти каждую неделю по вторникам, средам и пятницам в Intel проводились отчетные собрания для всех команд. В ходе этих заседаний Гроув задавал сложные, провокационные вопросы. Сами ответы были не столь важны. Главное – мыслительный процесс, который, по мнению Гроува, стоял за ними. Если Гроув ловил кого-то на небрежности, умственной лени, начинался крайне суровый «разбор полетов». Один из протеже Гроува, Пат Гельсингер, весьма удачно описал его методы: «Гроув цеплялся к каждому слову, каждой мысли. Он любую идею разбирал по косточкам, тыкал сюда, нажимал вот здесь… Он пробовал концепцию на прочность, заставлял автора буквально драться за нее. И если он добирался до самого дна, а концепция оставалась связной и работала – ну так и быть, она условно признавалась годной».

Гроув славился еще и директивами, которые всегда выдавал в конце каждого собрания и ждал незамедлительного действия. Даже его «боссы» – основатели Intel Боб Нойс и Гордон Мур – получали такие приказы и внимательно следили за рассылкой наравне с прочими сотрудниками. Никто не рискнул бы прийти на заседание неподготовленным – то есть не выполнив свое личное «домашнее задание». Эффективность команды была стопроцентной.

Топ-менеджерам пора было взяться за дело и принять решительные меры. ‹…› Я предельно четко описал цепочку управления сверху донизу.

Энди Гроув, 1996 г.

Не упускай из виду общую картину

Стремление вникать в малейшие детали производства и деловых операций, которое проявляли Джобс, Гейтс и Гроув, тем более примечательно, что ни один из трех лидеров ни на миг не забывал про общую картину. Их сверхзадачи – создать крупнейшую в мире компанию по производству ПО или комплектующих; покорить и очаровать клиента простым, но элегантным дизайном и т. п. – определяли, какие детали считать важными, а какие – нет. Однако это умение – уравновесить широкую картину и внимание к частностям – не было присуще им от природы и далось не без труда. Этим навыком они овладели со временем – или по крайней мере развили его, насколько представлялось возможным.

Обеспечь вертикальные связи

Энди Гроуву было сложнее всего найти оптимальное соотношение между мелкой деталью и масштабной идеей, а следовательно, выстроить вертикаль власти, не потеряв при этом относительную автономность «нижних уровней». С конца 60-х до середины 80-х гг. Гроув курировал линию стратегического планирования, которая, по его замыслу, должна была идти строго «снизу вверх». Он был убежден: менеджеры среднего звена (а не высшие руководители вроде него самого) занимают оптимальную позицию для распределения ресурсов. Поэтому изначальная практика Intel была такова: менеджеры среднего звена подготавливали собственные стратегические планы, а затем показывали их Гроуву и другим директорам. Те, в свою очередь, задавались сложными вопросами о целях, ресурсах и конкуренции, однако не спускали прямых указаний для младших менеджеров.