Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува

Под руководством Билла Гейтса компания Microsoft двигалась в противоположном направлении: увеличивала спектр товаров, хоть и продолжала специализироваться на ПО. Первой продукцией Microsoft были языки программирования; за ними последовали операционные системы и, наконец, приложения. Позже Гейтс расширил концепцию и добавил к ассортименту товаров ПО для коммуникационных сетей, хранилища данных, мультимедийные приложения, интернет-серверы и приложения. Перспективы, которые Джобс намечал для Apple, тоже постоянно менялись: сначала производство компьютеров, затем Mac как «ось электронной вселенной», а в конце 2000-х – облачные технологии. Способность реагировать, подстраиваться под изменения среды, не теряя при этом ясности видения и внятности общей стратегии, – вот важное достоинство, которым обладали все три лидера.

Отсчитай шаги назад, чтобы определить границы и расставить приоритеты

Лу Герстнер, бывший CEO компании IBM, как-то сказал: «Концепция развития – это очень просто. Легко показать с берега на буйки и заявить: однажды я доплыву до одного из них. Гораздо сложнее объяснить, как именно ты собираешься это сделать». Иными словами, концепция не может быть целью сама по себе. Руководитель должен преобразовать ее в стратегию, в которой прописан весь план работы компании – что она будет делать и чего она не будет делать. Второе, пожалуй, даже важнее. Отказ от ненужных мер и действий – залог верного распределения сил и ресурсов. Он очень важен при обратном отсчете шагов.

Вернемся к Энди Гроуву. Его концепция сводилась, в общем, к одному: сделать Intel одной из крупнейших компьютерных компаний в мире, используя потенциал, отображенный в законе Мура. Следовательно, главная задача компании состояла во внедрении технических и производственных инноваций, которые позволили бы удваивать количество транзисторов на интегральной схеме каждые 18–24 месяца. Пока Гроув управлял компанией, закон Мура и его последствия для капиталовложений и затрат на технологии обсуждались в совете директоров Intel чаще, чем любой другой предмет. В течение нескольких лет не было ничего важнее, чем стратегия, планирование и распределение средств, которые позволили бы компании выдержать темпы, предсказанные Муром.

Но подтверждение закона Мура вовсе не было конечной целью. Цель заключалась в том, чтобы вывести Intel на благоприятные позиции в отрасли с «горизонтальной» структурой. Гроув полагал, что компании, которые смогут достичь высоких экономических показателей, будут господствовать на своих уровнях. Остальные же потерпят неудачу и выйдут из игры. В этой концепции не было место компаниям широкого профиля. Intel следовало уйти из тех секторов, где компания явно не могла преуспеть, и сосредоточиться почти исключительно на производстве процессоров. Эта перемена в планах Гроува и в формате компании произошла не сразу. В 1987 г., вступив в должность CEO, Гроув заявил, что 50 % продукции Intel составят «системы», или полностью укомплектованные стационарные компьютеры. Два года спустя он задался целью вывести Intel в пятерку лидеров по производству систем.

Однако к началу 1990-х гг. Гроув осознал: компании лучше отойти от производства стационарных систем и сосредоточиться на одном наиболее выигрышном продукте. В дальнейшем следовало выпускать товары – например, материнские платы: многослойные печатные платы, содержащие процессор, устройства памяти и т. п., – которые будут способствовать продаже микрочипов. Компания могла бы выйти на рынки сопутствующих товаров (например, модемов), где затраты на производство были относительно невысоки. Но от других уровней, где тон задавали крупные компании с превосходящим оборотом средств, нужно было держаться подальше. В частности, объявил Гроув в 1991 г., пойти в сферу брендовых компьютеров было бы для Intel чистым безумием – ведь тогда пришлось бы конкурировать с собственными клиентами!

Источник: Intel: стратегическое долгосрочное планирование. Из презентации Энди Гроува. Воспроизводится с его разрешения.