Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува

Тем не менее Intel не сдавалась. Убедившись, что IBM не желает покупать процессор 386, Гроув вышел на Compaq Computer – главного производителя клонов IBM PC – и предложил поставить процессор на новую линию ПК. В тот момент разрыв с IBM был очень смелым – чтобы не сказать отчаянным – шагом. Без поддержки лидера рынка спрос на новый процессор ничего не гарантировал, и Intel должна была вложиться в производство заранее, с непредсказуемым результатом. Впоследствии Гроув размышлял: «Если бы 386-й не пошел, мы вряд ли так успешно перекроили бы всю отрасль». Мечта о «горизонтальной» индустрии могла и не сбыться – по крайней мере не с Intel в роли флагмана. К тому же невостребованная мощность резко сократила бы прибыли. Многие руководители поддались бы соблазну и предпочли традиционную, проверенную, безопасную стратегию. Но, как отмечал Фрэнк Гилл, тогдашний глава отдела продаж в Intel, «Энди Гроув был отважен, как лев».

Смелость принесла свои плоды. DeskPro 386 – компьютер компании Compaq на базе процессора 386 – стал первой машиной принципиально нового поколения, разработанной не в IBM. Семь месяцев спустя IBM сдалась и выпустила собственный ПК на базе 386-го, но было поздно: Compaq уже покорила рынок. После долгих судебных разбирательств AMD в 1991 г. наконец выпустила клон 386-го микрочипа. До тех пор Intel более пяти лет оставалась единственным поставщиком самого популярного процессора на рынке и пожинала все финансовые плоды.

Несмотря на медленную раскрутку процессора 80386, позиция единственного поставщика оказалась выигрышной для Гроува и компании Intel. Много лет спустя, вспоминая это свое решение, Гроув назвал его крупнейшим сдвигом в истории Intel. Он долго искал способ вырваться из рамок неудачной отраслевой структуры: «Мы поняли, что дюжина подрядчиков [для процессора 8086] – это слишком много, а четыре [для 286] – вообще никуда не годится. Мы запросили высокие авторские отчисления, и нас с хохотом выпроводили за дверь. Они думали, что мы прогорим». Роль единственного поставщика досталась Intel скорее за счет подвернувшихся возможностей и тактических движений, чем в результате цельного и масштабного плана. Но по зрелом размышлении Гроув признал свой тогдашний выбор «эпохальным».

Позже он рассуждал: «В истории любой компании есть как минимум один ключевой момент, когда надо резко менять стратегию. Иначе не выйдешь на новый уровень дела. Пропусти этот момент – и начнешь сползать вниз». Для Гроува и Intel таким моментом стал переход к эксклюзивным поставкам 386-го. Для Гейтса и Microsoft – решение продвигать Windows и порвать с IBM, оставив им OS/2. Для Джобса и Apple главной проверкой на прочность оказалась история Macintosh: разработка машины и комплекс мер, которые понадобились, чтобы вдохнуть в продукт новую жизнь (двукратная смена архитектуры). Лишь после этого испытания Apple смогла оторваться от индустрии ПК и развернуться в сторону бытовой электроники.

Боб Дилан и Пикассо то и дело играли на грани фола. Вот для меня Apple – такая игра. Нет, я совсем не хочу прогореть. ‹…› Если я буду очень стараться, но завалю дело, – что ж, по крайней мере я честно стараюсь.

Стив Джобс, 1998 г.

Не ставь на кон компанию

Крупная ставка – вероятно, важнейший стратегический ход, какой только может сделать предприниматель. Но не каждая ставка выигрывает. Даже лучшие стратеги иногда ошибаются. Будущее крайне редко оказывается именно таким, каким его себе представляешь. Поэтому, когда ставишь по-крупному, нужно сделать так, чтобы возможные потери оставались в приемлемых рамках. Гейтс, Гроув и Джобс (после возвращения в Apple) временами шли на риск, который был не по плечу многим другим руководителям. Однако они ни разу не поставили на кон всю компанию – они дробили ставки или же выбирали момент, когда опасность была минимальной.