Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува

Будущее оказалось вовсе не таким радужным. Itanium вышел на рынок с трехлетним опозданием – в 2001 г. – и отличался высокой ценой, низкой производительностью и посредственным качеством. Пат Гельсингер, который руководил проектом на одном из этапов разработки, позже признал: главной проблемой стала «неудачная стратегия». По его словам, «технические преимущества Itanium в реальности были не так уж велики; к тому же мы переоценили надежность Hewlett-Packard как партнера, но недооценили мощь архитектурной экосистемы и стоимость конверсии». Гроув знал, что работа продвигается не слишком удачно. Однако, по его собственному признанию, не понимал всех технических тонкостей. Никто из менеджеров не решился взять на себя ответственность и свернуть проект. В итоге Intel все же удалось завоевать господство на рынке серверов и дата-центров – благодаря линейке процессоров Xeon x86, на которую приходилось около 90 % продаж по всему миру. Itanium же, по выражению обозревателя Джона Дворака, «вошел в историю вычислительной техники как один из самых громких провалов за последние 50 лет».

Ответственность за эту неудачу лежала прежде всего на Энди Гроуве и руководстве Intel. Однако в другом печально известном случае вину следует возложить на партнеров компании. В середине 90-х Intel представила технологию NSP (процессорная обработка сигналов). Это было сделано с целью расширения возможности ПК при работе с графикой и мультимедийным контентом. Главным новшеством технологии cтало то, что она позволяла создателям приложения напрямую отдавать команду процессору, минуя уровень Windows. В качестве техники программирования NSP повышала быстродействие графических приложений. Однако руководство Microsoft усмотрело здесь вторжение на свою территорию и отказалось включить поддержку технологии в операционную систему Windows 95. Билл Гейтс предельно четко сформулировал свою позицию по сотрудничеству с Intel, заявив: «Разработкой софта здесь занимаемся мы, и мы не собираемся делать это на пару с Intel». В конце концов администрация Intel сдалась. «В тот момент мы неверно оценивали бизнес-модель Microsoft, – признавался Гроув. – Предлагать проект ПО на основе Windows, не заручившись поддержкой Microsoft… в общем, жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на такие действия».

Гейтс вовсе не был противником перемен – он просто хотел, чтобы они происходили на его условиях. Под его руководством Microsoft вкладывала значительные средства в улучшение качества и функциональности операционной системы. В 1980-х под напором конкуренции со стороны Macintosh инженеры компании успешно применили информацию о графическом интерфейсе, чтобы надстроить уровень Windows над старой системой DOS. Это был огромный, беспрецедентно успешный шаг вперед, качественный сдвиг в эволюции. При переходе на Windows сохранялась обратная совместимость. Однако сама платформа обрела принципиально новый масштаб, после чего компьютеры Macintosh уже не представляли серьезной угрозы. Появление Windows резко расширило рынок и для Microsoft, и для Intel – ведь рядовым пользователям оказалось намного удобнее работать с графическим интерфейсом, чем с DOS, даже если Windows и не была столь интуитивно понятной, как система Macintosh.

Гейтс позаботился и о том, чтобы Windows успешно адаптировали для использования интернет-функционала. Да, он несколько отстал от истинных первопроходцев – Марка Андриссена из Netscape и Джеффа Безоса из Amazon – и осознал важность интернета чуть позже. Он даже на год или два отстал от собственных инженеров. Но в мае 1995-го, когда Гейтс написал и разослал циркуляр по поводу интернета, опираясь на данные молодых технологов Microsoft, было еще не слишком поздно для эффективных начинаний. Microsoft заняла лидирующую позицию на рынке браузеров, включив Internet Explorer в стандартный пакет Windows и договорившись о дистрибуции с таким конкурентом, как AOL. Словом, если Гейтс и опоздал, то ненамного. Вступив в игру, он действовал без колебаний – в пылу гонки он даже нарушал антимонопольные соглашения. В 1999 г., оглядываясь на проделанную работу, он вспоминал: «К тому времени как наша интернет-стратегия стала известна широкой публике (в декабре 1995 г.), мы уже мчались вперед на всех парах и плевать хотели на торпеды… С тех пор я несколько раз говорил: если мы и вылетим с рынка, это случится не потому, что мы мало думаем про интернет. Это произойдет потому, что мы думаем о нем слишком много».

Подмечай спрос на новые платформы

И Гейтс, и Гроув упустили много шансов – особенно в сравнении с Джобсом, – когда пришло время быстрого развития платформ, не связанных со стационарными компьютерами. Оба предвидели возможный бум на рынке интернет-устройств и КПК. Гроув, например, в 1998 г. купил у компании DEC лицензию на микропроцессор ARM и запустил линейку маломощных ЦПУ для портативных устройств. В конце 1997 г. Билл Гейтс разослал руководителям отделов Microsoft следующий циркуляр: