Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува

Эта способность – привлекать и удерживать талантливых управленцев – во многом определялась материальными и нематериальными благами, которые Джобс обеспечивал членам своей команды. Правда, он был известен резкостью в отношении к подчиненным. Однако Джобс мог излучать обаяние – особенно когда находился среди коллег, отвечавших его высоким запросам. Рон Джонсон вспоминает: «Стив прекрасно умел распределять полномочия – но только с теми, кому доверял». Кроме того, Джобс предлагал ключевым сотрудникам прекрасную возможность заработать. Рубинштейн получил акции компании на сумму в миллион долларов за одно только согласие перейти в Apple. Джонсон получил 600 тыс. акций, которые в сумме стоили примерно в 100 раз больше, чем он зарабатывал за год в своей предыдущей компании, Target. Большинство топ-менеджеров, попавших в поле зрения Джобса, с легкостью соглашались перейти в Apple и оставались там надолго, особенно в «золотые годы», когда за выпуском iPod последовали iPhone и iPad, а Apple стала самой дорогой компанией в мире.

Объединяй интеллектуальную мощь с организационным талантом

Гейтс, Гроув и Джобс не только переманивали топ-менеджеров высочайшего класса, но и старались подбирать лучшие кадры на вакансии любого уровня. Более 20 лет назад Билл Гейтс признавался, что ищет сотрудников с высоким IQ. Он был уверен: если взять на работу умного человека, в Microsoft его научат всему, что нужно знать о ПО. Набери в штат умных людей, и получишь новые идеи. Стив Джобс любил шутить: отличники нанимают отличников, а хорошисты – троечников, и получается наплыв посредственности. Значит, нужно было нанимать только отличников – хотя по мере того, как Apple и Microsoft разрастались, эта задача становилась все сложнее.

Энди Гроув искал таланты не менее рьяно, чем Гейтс и Джобс. Однако в отличие от них Гроув неустанно «шерстил» ряды собственной компании, чтобы отметить выдающихся работников и назначить их на такие должности, где они принесут максимальную пользу Intel. Он часто пренебрегал формальной иерархией власти, когда искал наиболее сведущих сотрудников для консультаций по актуальным вопросам. Как говорил он сам, «надо давать мяч по очереди всем игрокам». Гроув принимал в расчет знания, а не статус.

Это стремление уравновесить силы и шансы во многом объяснялось «закрытой» культурой Intel. Большинство администраторов пришли из самой же компании, образование у них тоже было одинаковое: механика и точные науки. В команде Гроува лишь два-три топ-менеджера имели формальное деловое образование или значительный опыт работы в других организациях. Учитывая стремительные перемены в отрасли, затронувшие Intel в 1980–1990-х гг., Гроув испытывал потребность в новой информации и новых идеях – а иногда и в новых лидерах, в притоке «свежей крови».

Так, в 1986 г. он назначил 27-летнего инженера по имени Пат Гельсингер заведовать ключевой сферой производства: линейкой процессоров 486. Пять лет спустя Гельсингер стал самым молодым вице-президентом сектора за всю историю Intel. В 2012 г. он занял пост СЕО компании VM-ware. Когда ПО начало играть большую роль в работе Intel, Гроув обратил внимание на Рене Джеймс, которой тогда не было и тридцати, и назначил ее своим техническим ассистентом. В дальнейшем она возглавила секцию ПО и сервисов, а в 2013 г. стала президентом Intel. Эти кадровые решения показывают, насколько ясно Гроув осознавал: при всем таланте организатора ему не хватало «силы знаний», и за ней нужно было обращаться к другим. В 1996 г. он описал свою дилемму в книге «Выживают только параноики»: