Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува

Этот ход превратил Facebook из скромного нишевого продукта в глобальную франшизу со стремительно растущей клиентской базой и целой экосистемой партнеров, рекламодателей, разработчиков ПО. Ориентация на платформу отличала Facebook от старших соперников – сетей MySpace и Friendster. На момент запуска Facebook-платформы количество пользователей MySpace превышало подписку Facebook в четыре раза: 100 млн и 25 млн человек соответственно. За два года сеть Facebook стала безусловным лидером – в 2014 г., когда число пользователей MySpace составляло 50 млн, у Facebook уже было 1,3 млрд подписчиков. Ежедневно на аккаунтах Facebook устанавливалось до 20 млн приложений, и около 7 млн приложений и сайтов интегрировалось в структуру платформы. Для расширения платформы Цукерберг часто шел на смелые, но порой слишком затратные меры. Например, в 2012 г. он потратил миллиард долларов на приобретение платформы Instagram, у которой тогда было 30 млн пользователей и практически не имелось дохода (33 доллара с каждого пользователя). В октябре 2014 г. он купил мессенджер для смартфонов WhatsApp – вместе с 600 млн пользователей и скромной выручкой (около 20 млн долларов) – по баснословной цене: 22 млрд долларов в денежном эквиваленте и в акциях (37 долларов на пользователя). В тот же год он приобрел Oculus – небольшую компанию, занимавшуюся технологиями виртуальной реальности, за 2 млрд долларов в денежном эквиваленте и в акциях. Несмотря на большие затраты, Facebook остается одной из самых дорогих компаний в мире: к концу 2014 г. ее стоимость достигала 200 млрд долларов.

Джефф Безос: необычайное внимание к деталям, пользователям и платформам

Если Цукерберг явно идет по стопам Билла Гейтса, то Джефф Безос во многом напоминает Стива Джобса. Для него крайне важно удобство пользователей; он способен выводить на рынок одну новинку за другой, включая Kindle и Amazon Web. К тому же он любит одерживать победы над конкурентами. Безос проявил редкостную прозорливость, основав в 1994 г. Amazon и раньше многих своих ровесников осознав потенциал интернет-технологий. Ему, как и Джобсу в 80-е гг., доводилось играть на грани фола. В первые годы работы он нес большие финансовые потери и даже несколько раз ставил под удар всю корпорацию. Да и в 2014 г. она несла операционные убытки, поскольку Безос вложил огромные средства в развитие и новые проекты.

Однако склад мышления Безоса отличается от Джобса. Его стратегия изначально строилась на том, чтобы сделать Amazon платформой, а не просто онлайн-магазином. Поэтому Amazon предоставляет площадку для продаж собственным конкурентам и даже берет на себя выполнение заказов и доставку. Кроме того, сервис Amazon Web тоже превратился в платформу, где аккумулируются интернет-приложения. По мере того как росло влияние платформы Amazon, Безос начал использовать вес компании, чтобы выдавить с рынка конкурентов, особенно издательства, которые бессильны были помешать ему сбивать цены. Он также применял безжалостную ценовую политику, подкрепленную готовностью к потерям, чтобы расправиться с другими соперниками – например, онлайн-магазином обуви Zappos.com. Когда верхние и нижние ценовые границы фактически слились, у многих конкурентов просто не осталось выбора: пришлось соглашаться и продавать бизнес Amazon на условиях Безоса.

Воплощая свою стратегию в жизнь, Безос использовал выборочное внимание к деталям как один из главных управленческих приемов. Неудивительно, что важнейший рычаг он видел в ценообразовании. В 2007 г. он пояснял: «Я должен быть уверен, что мы конкурентоспособны и обеспечиваем нашим клиентам лучшее предложение. Цена и качество: вот за чем я наблюдаю самым пристальным образом, что отслеживаю на всех уровнях, сверху донизу». Как и Джобс, Безос уделял внимание всему, так или иначе выходящему на пользователя. Его бывший сотрудник вспоминает: «Главная сила, она же слабость, Джеффа – в том, что он готов подхватить все новое в интернете, принять любое изменение – пусть даже просто сменить шаблон на сайте». Один из инженеров Amazon выразился еще более цветисто: «По сравнению с Безосом любой занудный начальник – просто обдолбанный хиппи!» Очевидно, такой подход оправдывает себя: в первые годы существования Amazon многие аналитики гадали, выживет ли компания вообще, но к концу 2014 г. она стала одной из самых грозных сил в мире розничной торговли, а ее рыночная капитализация достигла 150 млрд долларов.

Пони Ма: множественные платформы и сетевой эффект