Искусство управленческой борьбы

В середине 70-х годов я работал в системе министерс тва легкой промышленности в фирме, которая занималась научной организацией труда на предприятиях этой отрасли. Однажды меня вызвал директор нашей фирмы и предложил мне взять на работу одного «пострадавшего» — исключенного из партии по политическим мотивам, но хорошего специалиста. Сказал, что ввиду особого обстоя тельс тва — исключения из партии — он настаивать на моем согласии не будет, но просит меня все же такую возможность рассмотреть. И характеризовал мне этого специалиста. Я сразу же догадался, что речь идет о моем бывшем руководителе, от которого я ушел несколько лет назад в связи с чисто рабочими разногласиями. Я сразу же согласился, хотя уже тогда предвидел будущие сложности отношений: отказать мне представлялось непорядочным.

Между нами сразу же сложились хорошие человеческие, но не очень внятные администра тивные отношения. Я ничего не приказывал, боясь показаться "Иваном, не помнящим родства", а только высказывал пожелания, которые он иногда принимал к сведению, а иногда — нет. Словом, относился, как к "священной корове".

Однажды он предложил мне провести обследование аппарата министерс тва с целью определения его готовнос ти к внедрению в отрасли одного крупного проекта.

— А кто будет проводить обследование?

— Я буду проводить! — ответил он решительно.

Я знал, что он в этом деле действительно специалист и согласился. Подготовили и подписали контракт с министерс твом, и я занялся другими работами, всецело полагаясь на него, поскольку других дел у него практически и не было. Времени на работу было месяцев восемь. Я так тично не досаждал ему своим контролем.

Работы нашей фирмы курировала одна высокопоставленная министерская дама, с которой я успел быстро поссориться.

Я выглядел очень молодо, и первую же нашу продолжительную встречу в ее кабинете она посвятила длительным общежизненным поучениям, периодически называя меня "молодым человеком", что меня раздражало. Я был не "молодой человек", а находился на службе и имел некоторые основания счита ть себя небезызвестным в республике специалистом в своей области. Ровно в пять я поднялся и сказал, что мое рабочее время закончилось. Она пришла в ужас от моей бестак тнос ти, на что я ей ответил, что своевременное окончание рабочего дня — тоже элемент научной организации труда. И ушел.

После этого случая все акты моего подразделения ходил подписывать мой директор — меня она принимать отказалась. Я не жалел о случившемся, поскольку подписание актов — процедура малоинтересная, а просто не спеша подыскивал новое место работы. Это место для меня себя уже исчерпало.

Наступал срок окончания работы по обследованию аппарата министерства. Я спросил своего «подчиненного» о результатах.

— Ты знаешь, скажу тебе честно: я не сделал ничего!

— И что ты предполагаешь делать? — спросил я.

— Не знаю, — ответил он, — понимаешь, не знаю!

Я понял, что дальнейший разговор бесполезен и что я попал в историю: под контрактом — моя подпись. Это я упустил контроль над ситуацией. Если теперь я даже и уволюсь, то репутация моя… Хорошо быть гордым, когда у тебя все в порядке, а гордым "без штанов" выглядеть сложно. Я стал жертвой своей излишней так тичнос ти по отношению к одному человеку и излишней бестак тнос ти по отношению к другому. В результате образовалось не просто пустое, а твердое пустое.

Излишний такт неизбежно приводит к неадекватной картине мира, на то он и излишний. Причина его — в неумении правильно выбрать свою роль, которое он и маскирует.

Раскрашивание картины мира

Итак, возникла необходимость срочно представить отчет об обследовании, которое не было проведено. Составить его так, чтобы не было замечено отсу т с т вие обследования (как минимум, включающего в себя разработку и согласование программы обследования и инструментария, в частнос ти, основательной анкеты, проведение опроса и т. п.), отчет был бы утвержден, и мое подразделение получило бы премию за «выполненную» работу. При условии, что этому отчету уделит пристальное внимание "аппарат министерс тва", коль скоро именно его «обследованию» отчет и должен был быть посвящен. И большая часть «обследуемых» работников являлись подчиненными упомянутой выше дамы. Тут без стра тагемы было явно не обойтись.

Обследование должно было прояснить картину мира, в частнос ти, готовнос ти аппарата министерс тва к внедрению масштабного проекта.

Если какую-либо картину частично раскрасить яркими красками, то только эти части и будут бросаться в глаза. Другие детали будут как бы не видны. А если этих деталей вовсе нет? Как сделать так, чтобы на их отсутствие не было обращено внимание? Очевидно, раскрашенные части должны настолько отвлекать на себя внимание, чтобы других вопросов даже не возникло.