Искусство управленческой борьбы

Особо засекреченные (от разведки потенциального противника) инженеры бились над решением одной сложной научно-технической задачи. Бились долго, упорно, безрезультатно и начали терять энтузиазм. В творческом коллективе росла суверенность в безнадежности" дальнейших попыток поиска. Чем им могло помочь их администра тивное руководство, отвечавшее за результат перед «правительством», если это руководство было значительно менее компетентно в существе дела, чем подчиненные ему инженеры, что совершенно естес твенно?! Усилить стимулирование? Но дело было не в этом. Нужна была стра тагема, которая нанесла бы поражение "внутреннему врагу", окопавшемуся в картине мира разработчиков.

Иногда в науке при поиске решения сложной проблемы делают двухшаговый ход. Сперва ищут не решение, а лишь доказывают "теорему существования решения" как такового.

Это очень важно: чтобы не изобретать, например, "вечный двигатель". И когда такая теорема доказана, то «окрыленные» ученые затем находят и решение. Ведь "внутренний враг" — сомнение, окопавшийся в картине мира, — уничтожен.

Такова была основополагающая идея стратагемы, выработанной руководством: доказать своим инженерам "теорему существования". Разумеется, доказать это не так, как это делают ученые, а так, как это делает административное руководство.

К инженерам пришли "люди в штатском" и сообщили, что, по агентурным данным, месяц назад инженерам потенциального противника удалось найти решение этой же проблемы. И… помогло!

Когда стратагема найдена, конкретных исполнителей можно подобрать. Когда ясен состав исполнителей, то конкретизируются и приемы, поскольку нельзя исполнителю поручить прием, которым он не владеет: это было бы «пустое». Или наоборот. Когда трудно исключить какой-либо прием, поскольку имеющиеся исполнители им не владеют, то прием в составе стратагемы оставляют и ищут под этот прием подходящего исполнителя. Так что наполнение стратагемы приемами и исполнителями — итерационная, как говорится, процедура.

Между стратагемами и приемами нет китайской стены. То, что для одного представляется сложной стратагемой, на которую непросто найти исполнителей, для другого может оказаться просто приемом, хотя и сложным, но неоднократно с успехом применимым.

Практически каждый значительный руководитель имеет советника по выработке стратагем, даже если и именует его иначе. Обращайте внимание на эту фигуру; это не пешка, даже если и выглядит так.

Выводы

— Мы никогда не имеет дело сразу со всей своей картиной мира: слишком она для этого обширна. Мы имеем дело поочередно с различными ее частями, называемыми ситуациями. Ситуация — это часть нашей картины мира, ограниченная соседними по времени необратимыми событиями. Такими событиями, которые, лишая нас незнания, не позволяют вернуться к прежней картине мира.

- Ситуация характеризуется участниками, включая и нас самих, и всевозможным поведением участников с их социальными ожиданиями.

- Элементарными кирпичиками поведения являются образцы поведения, которые, в свою очередь, состоят из движений, скрепленных в одно целое динамическими стереотипами — устойчивой системой нервных связей.

- Динамические стереотипы являются фундаментом человеческого поведения, без которого оно в качестве человеческого оказалось бы невозможным. Они и помогают человеку в ситуации, где они уместны, и препятствуют в ситуации, где они неуместны.

- Уместность и неуместность ситуации во многом зависит от ее остальных участников, которые могут ощущать себя как находящимися в этой же самой ситуации, так и в какой-то другой — своей. Поэтому успешность поведения каждого участника зависит от качества прогнозирования им чужого поведения. Такие прогнозы называются социальными ожиданиями.

- Участники могут как способствовать тому, чтобы у каких-то других участников ситуации были адекватные социальные ожидания по их адресу, так и препятствовать построению адекватных социальных ожиданий. В первом случае мы имеет дело с сотрудничеством, а во втором — с борьбой.

- Различают деловую борьбу, когда обе стороны понимают, что борются за одну и ту же выгоду, и позиционную борьбу, когда каждая из сторон преследует собственную выгоду, смысл которой противнику не известен или не вполне понятен.

- Попытка достижения компромисса в деловой борьбе может привести к перемирию или к мирному завершению, попытка же поиска компромисса в позиционной борьбе может привести лишь к ослаблению собственной позиции и воодушевлению противника на новый натиск вплоть до полной и окончательной победы.

- В случае сотрудничества возникает возможность ролевого поведения, где роль — сложный псевдообразец поведения, состоящий из образцов, адекватных социальных ожиданий и технологических пауз, и объединенный динамическим стереотипом.