Искусство ведения переговоров

Внимательно изучите план переговоров в поисках позиций, по отношению к которым ваш клиент может варьировать свой подход. Попытайтесь определить, какого масштаба изменения в условиях сделки приемлемы для него, а также последствия этих изменений. Это поможет вам в поиске возможностей получения дополнительной выгоды. Помните, что получение дополнительной выгоды возможно только в том числе, если изменения в условиях договора приемлемы для обеих сторон, а также:

• если ваши затраты, связанные с решением той или иной задачи, ниже тех, которые понес бы клиент;

• если выгода, получаемая клиентом, стоит тех затрат, которые вы понесете;

• если в итоге выиграют обе стороны.

Рассмотрим следующий пример:

Условия оплаты: Вы платите за пользование кредитными средствами 13 %, а клиент — 14 %. Если бы вы получили от него предоплату, вы ничего бы не выиграли, поскольку его затраты превысили бы сумму, которую вы бы сэкономили.

Сроки поставки: Сокращение сроков поставки на один месяц в сравнении с первоначальными планами позволит клиенту заработать дополнительные 18 500 долларов. Ваши расходы в данном случае составят 12 500 долларов. Вы можете сократить сроки поставки на три месяца, что позволит получить дополнительные 18 000 долларов ($18 500 — $12 500 = $6 000 х 3).

Договор на обслуживание: Клиент хочет заключить с вами договор на обслуживание на срок до двух лет и предлагает вам 30 250 долларов за каждый год. Если минимальная сумма, которая вас устроит, составляет 25 000 долларов в год, такой договор позволит вам заработать дополнительные 10 500 долларов ($30 250 — $25 000 = $5 250 х 2).

Однако здесь вы можете столкнуться с проблемой — как добыть важную информацию подобного рода? Один из способов — поговорить с работниками организации клиента. Мы уже обсуждали этот вариант, называя его «продажами с черного хода».

Задавая вопросы этим людям, вы можете оказаться в ситуации, которая заставит вас напрямую торговаться с ними. Предположим, вы спрашиваете: «Если мы сможем сократить сроки поставки, что это вам даст?» Далее разговор может развиваться таким образом:

— На сколько вы можете ускорить поставку? Я должен подумать, будет ли нам это выгодно.

— Мы могли бы ускорить поставку на три месяца, если только получим соответствующую компенсацию.

— Во сколько это вам обойдется?

Итак, кто из вас первый откроет карты? Что делать, если клиент не желает говорить, насколько выгодно ему сокращение сроков поставки? Если вы ответите на его вопрос, то есть скажете, что ваши расходы, связанные с ускорением поставки, составят 12 500 долларов за один месяц, — вы рискуете остаться без перспектив получить что-то дополнительно. Он вполне может сказать: «Это довольно дорого для нас. Мы еще могли бы заплатить вам от 8 750 до 10 000 долларов, но никак не больше. Вам нужно пересмотреть свои расчеты».

Если вы начнете блефовать и скажете, что сокращение сроков поставки на один месяц обойдется вам в 18 000, клиент, скорее всего, не согласится, поскольку в этом уже не будет никакого смысла. В этом случае ни вы, ни он, не только не сможете воспользоваться возможностью получить или сэкономить дополнительные 18 000, но и не узнаете о том, что такая возможность существовала. Как же решить подобную проблему?

• Вы можете умерить свои аппетиты и запросить у клиента всего 13 750 долларов за каждый месяц сокращения сроков — так вы меньше рискуете превысить лимит, допустимый стратегией клиента.

• Вы можете не связывать себя конкретными цифрами и сказать, что ваши расходы могут быть в пределах 13 750 — 15 000 долларов за каждый месяц.

• Вы можете сказать, что вам нужно подумать.

• Вы можете связать этот вопрос с другими пунктами, подлежащими обсуждению, например, скажете: «Если вы согласитесь с нашей ценой и подпишете договор на трехлетнее обслуживание из расчета 28 125 долларов за год, мы сможем сократить сроки поставки на два месяца и взять с вас за это 22 500 долларов». Так вы сможете еще и выторговать себе один лишний месяц.

Проанализируйте положение клиента

Вам следует получить как можно больше информации о тех, с кем вы будете вести переговоры. Помните, что переговоры ведутся людьми, а не организациями, и поэтому очень важно знать, с кем вы имеете дело. Какая роль отводится этому человеку в фирме? Какими полномочиями он наделен? Как принимаются решения в этой организации? Кто еще будет принимать участие в переговорах?

Учитывайте все особенности корпоративной культуры второй стороны и попытайтесь поставить себя на их место. Какие цели они преследуют? Каковы их потребности? Их сильные и слабые стороны? Все эти вопросы необходимо прояснить заранее для того, чтобы вы могли избрать правильную линию поведения и представить убедительные аргументы. Это не менее важно и в тех случаях, когда силовое давление и угрозы покажутся вам лучшим способом достижения поставленных целей.

_Пример