Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров

Я считаю, что проблема косвенной дискриминации должна заставить нас серьезно задуматься. Чаще всего мы не замечаем, что наши поступки или действия других людей опосредованно вредят кому-то. В частности, я полагаю, что элитные университеты не имеют осознанного намерения дискриминировать некоторых абитуриентов. В комментариях к статье Чен в New York Times ученые Джон Бриттейн и Ричард Каленберг утверждают, что один из источников косвенной дискриминации американцев азиатского происхождения при поступлении в университеты – это опосредованное влияние другой (косвенной) формы расизма, а именно предпочтения «наследников» [16]. Как я писал в главе 7, большинство ведущих американских университетов практикуют программы, предоставляющие преимущества в поступлении детям их бывших студентов. Плохо подготовленные дети лояльных выпускников вуза занимают места более умных кандидатов. Следует заметить, что «наследники», которых предпочитают в ведущих университетах, – представители европеоидной расы – учитывая, что в прошлом в этих вузах преобладали белые студенты. Между тем абитуриенты, которым отказали, чаще всего принадлежат к другим расам, среди них немало американцев азиатского происхождения.

Когда в 1990-х в Гарварде велось расследование дискриминации абитуриентов-азиатов, Отдел гражданских прав Министерства образования США пришел к заключению, что одна из причин, по которым знания этой группы оценивали ниже, чем в случае с белыми абитуриентами, состояла в том, что университеты были связаны системой предпочтения «наследников» [17]. Дискриминация лучших студентов азиатского происхождения отчасти является косвенным результатом политики предоставления преимущества детям тех, кто в прошлом учился в ведущих университетах.

Как заметить косвенное воздействие: задачка для лидера

Walmart имела право требовать самых низких цен от своих поставщиков. Руководство Rhone-Poulenc, продавая H. P. Acthar Gel более мелкой фирме, стремилось выполнить цель, которую поставила перед ним его организация, – ведь это было гораздо выгоднее, чем держать лекарство у себя. Работники Staples, продающие ненужные довески, поступают практически как все прочие продавцы. А приемная комиссия, которая с особым вниманием относится к детям бывших студентов, следует процедуре, выполняемой на протяжении многих десятилетий. Однако опосредованно все это вызывает проблемы.

Косвенный ущерб – это задачка для лидера. Руководителям следует думать шире, предвидеть проблемы, причиной которых могут стать процедуры, принятые в их организации. Когда создаются процессы, в результате которых одна из групп попадает в невыгодное положение, сама организация оказывается замешанной в дискриминации. Менеджерам высшего звена следует изменить то, что способствует косвенному нанесению вреда.

Интересно, что если группе руководителей поручить подумать о том, какой потенциальный ущерб могут нанести самой организации и обществу политика и методы, описанные в этой главе, они быстро поймут, в чем дело. К несчастью, в организациях редко выполняют подобные упражнения. В наших компаниях не то чтобы не могут решить подобные проблемы – скорее, их лидеры лишены воображения, позволяющего людям предвидеть логичные последствия их поступков.

Глава 11 Дело лидеров – не допустить предсказуемые неожиданности

Когда в августе 2005 года ураган «Катрина» опустошил побережье Мексиканского залива, погибло более 1800 человек. Ущерб собственности в результате урагана оценивался в поразительную сумму – 81 миллиард долларов. Многие тысячи людей потеряли кров, культура и многообразие Нового Орлеана – города, который пострадал от урагана больше всего, – уже никогда не будут прежними. Американские порты оказались разрушены, Хьюстон согнулся под наплывом людей, бежавших из Нового Орлеана, на налогоплательщиков США легла огромная нагрузка.

Наша с Майклом Уоткинсом книга «Predictable Surprises» («Предсказуемые неожиданности») вышла в 2004 году. Потому, когда разразился ураган «Катрина», представители СМИ принялись звонить нам с вопросом: «Была ли эта неожиданность предсказуема?» Тогда мы не могли с уверенностью на него ответить: мы знали недостаточно. Теперь у меня есть ответ: ураган «Катрина» действительно был предсказуемой неожиданностью. Федеральное правительство, правительства штатов и руководство на местах не замечали происходящего. Чиновники не сделали того, что было необходимо и что подсказывала общедоступная информация. И в результате многие люди лишились жизни.

Один из навыков преуспевающего лидера – умение предотвращать предсказуемые неожиданности. Вот лишь часть свидетельств, которые должен был отметить такой руководитель в годы, предшествовавшие урагану «Катрина».

В 2001 году, за четыре года до урагана, в статье в Houston Chronicle Эрик Бергер предсказал катастрофу с ужасающей точностью.