Исполнение. Система достижения целей

Существенным компонентом процесса постановки цели является понимание рисков, которые подстерегают вас на пути к ней. Чтобы чего-то добиться, всегда приходится идти на риск, но, если вы не понимаете, какие риски вам угрожают, и не принимаете контрмер, могут возникнуть проблемы. Уолл-стрит уже преподала нам урок, что понимать риски – это нечто куда большее, чем умение конструировать изощренные математические модели. Они, безусловно, полезны, но и про здравый смысл нельзя забывать. Кто усомнится в блестящем уме двоих нобелевских лауреатов, лет десять назад придумавших хитроумные математические модели для Long-Term Capital Management, или грамотности финансовых супераналитиков, которые изобрели, а потом наладили продажу и инвестирование средств в «токсичные» CMO – облигации, обеспеченные ипотеками, – те самые, что в 2008 году едва не столкнули в пропасть мировую финансовую систему. А ведь и они недооценили масштаб рисков, связанных с их изобретениями. После выявления и анализа рисков, связанных с реализацией поставленных целей, следует продумать стратегию, позволяющую застраховаться от возможных потерь, или ограничить участие в тех сферах, где риски особенно высоки. Нельзя, да и нет смысла страховаться от всего подряд, но, если риск ставит под угрозу само существование компании, страховка может спасти ее от гибели.

Систематический контроль за исполнением. Систематический контроль за исполнением – обязательный этап выполнения планов и задач, гарантирующий, что всем будет ясно, кто за что отвечает и каковы контрольные точки на пути к поставленной цели. Если этого не делать, у исполнителей, которым поручено выполнить намеченное, не будет четкого представления о своей роли в общем деле. А поскольку в условиях неопределенности события развиваются стремительно, контроль за исполнением следует значительно усилить. Интервалы между контрольными точками нужно по возможности сократить, тогда останется меньше возможностей отстать от графика: информация должна поступать быстрее и в более детализированной форме, чтобы все были в курсе, как идет реализации стратегии.

Чтобы контролировать ход выполнения работы, нужно хорошо разбираться в ее сути, но для этого требуется некоторая смелость. Можно не сомневаться, что многих сотрудников финансовых компаний всерьез беспокоили масштабы выпуска СМО. Они не могли не понимать, что при неблагоприятном стечении обстоятельств СМО могут привести к серьезным проблемам. Однако судя по всему, вряд ли кто-то из них осмелился забить тревогу, зная, что СМО, а также прочие экзотические финансовые инструменты приносят их компаниям баснословные прибыли. Чтобы контроль за исполнением был эффективным, за анализом ситуации должны непременно следовать действия. Что толку, что вы знаете об опасности, если у вас не хватает смелости громко заявить об этом?

Вознаграждать успешных сотрудников. Вознаграждения чрезвычайно важны для успешного выполнения планов, и мы неоднократно подчеркивали это в первом издании. Однако за прошедшие годы бизнес настолько проникся осознанием важности и значимости вознаграждения результативных сотрудников, что компенсационные планы угрожающе разбухли и превысили все разумные пределы. Несомненно, налицо слишком большой перекос в сторону акцента на краткосрочные результаты, а часто и весьма сомнительные достижения, например, количество проданных ипотек без учета их доброкачественности. Финансовые компании создали систему компенсации, которую мы бы назвали «pay as you go» («сделал – получи сразу»), поскольку она делала неоправданно большой упор на краткосрочные результаты работы. В погоне за большими бонусами сотрудники заключали значительно больше рискованных сделок, чем должны. И когда такого рода компенсационные схемы прижились во всех крупнейших банках и инвестиционных компаниях мира, риски достигли глобальных масштабов и вышли из-под контроля.

В преддверии финансового кризиса 2008 года в индустрии финансовых услуг сложилась, например, практика вознаграждать за продажи CMO, причем компаниям не было дела до того, как эти инструменты покажут себя в долгосрочной перспективе. Подобная система мотивации укоренилась на всех уровнях, начиная с топ-менеджеров Fannie Mae и Freddie Mac, которые получали непомерные бонусы, невзирая на плохие результаты, и заканчивая сотрудниками рядовых ипотечных брокерских контор, которым платили просто за количество выданных кредитов, которые потом благополучно продавались другим финансовым институтам. Никаких дурных последствий для продавцов эти сделки не имели, а потому никого не заботило, насколько доброкачественны продаваемые ипотеки.