Исполнение. Система достижения целей

Мы не раз повторяли, что руководитель должен лично участвовать во всех трех ключевых бизнес-процессах и хорошо знать свой бизнес, а такое знание в значительной степени определяется личным участием. При составлении производственного плана руководитель несет личную ответственность за то, чтобы стратегия логично трансформировалась в хозяйственную деятельность. Именно руководитель устанавливает цели, увязывает детали хозяйственной деятельности с кадровой политикой и стратегическим планированием, ведет совещания по анализу основной деятельности, в ходе которых люди сплачиваются вокруг производственного плана. Он должен задавать тон здорового диалога, который обнажает правду. Кроме того, он обязан непрерывно обучать всему этому своих людей. Одновременно руководитель должен учиться сам – лучше понимать своих людей, изучать их поведение в реальном деле, предугадывать ловушки, которыми изобилует любая элегантная стратегия.

Естественно, всем этим необходимо заниматься не только руководителю. Все специалисты, ответственные за выполнение плана, должны вносить свой вклад в его создание.

Ларри. Производственный план – не просто набор цифр, который станет вам защитой от всего на свете. Это ответственность за общий результат. Он связывает воедино кадры, стратегию и основную деятельность, реализуется через цели и задачи, поставленные перед конкретными людьми в грядущем году.

Необходимо, чтобы каждый сотрудник чувствовал свою ответственность за производственный план. Чем больше сотрудников вы вовлечете в выполнение плана – через планы действий в непредвиденных обстоятельствах или проекты, которые предстоит осуществить в новом году, – тем больше людей будут знать, чего от них ждут, и тем большего вы достигните.

* * *

Такое ведение основной деятельности значительно отличается от обычной борьбы за достижение плановых показателей. В большинстве компаний в процессе бюджетного планирования или хозяйственной деятельности допускаются три основные ошибки. Во-первых, процесс планирования зачастую не предусматривает коллективного обсуждения тех предположений и допущений, на которых построен план. Во-вторых, бюджет строится вокруг результатов, которых хотят добиться высшие руководители, но в нем не описывается и не уточняется программа действий, выполнение которой сделает их желания реальностью. В-третьих, процесс не предусматривает возможности обучения и передачи опыта, чтобы исполнители научились понимать бизнес во всей его полноте и выработать некую социальную архитектуру совместной работы.

Такие производственные планы обычно строятся исходя из заранее составленного бюджета. Это нарушение естественного хода дел: бюджет должен быть следствием, финансовым выражением производственного плана и составляющих его планов всех подразделений компании, а не наоборот.

Часто бюджеты не имеют ничего общего с реальным управлением, потому что отражают лишь игры с цифрами, которые на протяжении нескольких месяцев ведут отдельные люди, стремящиеся прежде всего защитить свои интересы, а не решить критически важные вопросы бизнеса. Финансовые цели у них одни – это просто надбавки к показателям прошлых лет, которые, как считают высшие руководители, должны удовлетворить ожидания инвесторов и аналитиков фондового рынка. Сотрудники на нижних ступеньках иерархической лестницы проявляют минимум инициативы, чтобы превзойти эти результаты. Часто, чтобы обезопасить себя, они предлагают цифры ниже, чем могут реально достичь. Потом они торгуются с боссом: возможно, они немного добавят или босс снизит свои требования. Иногда босс говорит: «Нет, это наши цели, и вы должны их выполнить». Никто точно не знает, как и почему надо достичь именно этих показателей, но тем не менее они становятся руководством к действию на ближайший финансовый год.

Этот процесс изматывает людей, вся их энергия уходит на бесполезные игры, а полученный таким способом жесткий бюджет не позволяет компании использовать новые возможности, которые появляются в течение года. Предположим, во втором квартале вы предлагаете вполне осуществимый план, который позволит до конца года увеличить долю рынка вашей компании на 2 %. Для выполнения плана нужны небольшие капиталовложения, а вероятность успеха так высока, что вы можете захватить большую долю рынка, причем вложения окупятся меньше чем за год. Вы кладете план на стол боссу и молча ждете, пока он его прочтет. Наконец он поднимает глаза и печально говорит: «Это великолепное предложение, Боб, но у нас в бюджете нет на него денег».

Такой бюджет может даже подтолкнуть людей, отчаянно стремящихся достичь заданных показателей, к неверным решениям. Чтобы поднять показатели, обычной практикой в конце квартала стал ввод в производство резервов и даже организация сверхурочных работ. Но предприятию предстоит заплатить за это в следующем квартале, когда менеджерам придется продавать продукцию с большими скидками или жертвовать эффективностью производства, снижая объемы выпуска продукции.