Исполнение. Система достижения целей

• В условиях стабильной экономики ваш план снабжения материалами был бы хорош, но сейчас нам нужно нечто большее. Поработайте вместе с менеджером А над уточнением этих планов. Здесь еще есть масса возможностей.

• Ваш план сокращения товарно-материальных запасов недостаточно радикален. Поработайте над ним с должностными лицами А и В. Помните, что невозможно сократить запасы без сокращения времени выполнения заказов. В четвертом квартале необходимо произвести серьезные сокращения запасов, чтобы выйти на запланированные финансовые показатели.

Хотел бы, чтобы вы обращали больше внимания на использование методики шесть сигм. Давайте позаботимся о том, чтобы извлекать должную пользу из квалифицированных сотрудников, сертифицированных как «черные» и «зеленые пояса».

Мы успешно повысили эффективность сбыта линии продуктов В, но за счет уменьшения оборотного капитала. Просчитайте, как можно поддерживать высокие продажи, не привлекая дополнительных средств.

В целом представленный вами на прошлой неделе производственный план на следующий год очень хорош. Видно, что руководители производственного подразделения А прекрасно разбираются в своем бизнесе. Хотел бы поблагодарить вас и ваш коллектив за напряженную работу. Давайте вновь встретимся 9 декабря и подробно обсудим, как именно мы собираемся достичь поставленных целей и какие альтернативы возможны для развития наших подразделений D, Е и F.

* * *

Важными элементами системы исполнения являются планы действий на случай непредвиденных обстоятельств и ежеквартальные обзоры результатов основной деятельности.

План действий при непредвиденных обстоятельствах

Компании, где существует культура исполнения, могут перейти к работе по плану действий при непредвиденных обстоятельствах в любое время и немедленно – вспомните, как компания Honeywell International отреагировала на кризис 11 сентября. В 1997 году, когда азиатский кризис ударил по мировой экономике, и AlliedSignal, и General Electric разработали планы действий в непредвиденных обстоятельствах и переделали свои бюджеты за шесть недель. Таких результатов они добились, потому что заранее позаботились об обучении своих руководителей навыкам результативного управления и отрабатывали составление планов действий при непредвиденных обстоятельствах.

Ларри. Итак, производственный план составлен. Теперь руководители рассматривают те предположения и допущения, которые могут оказаться наиболее уязвимыми, и составляют планы на случай непредвиденных обстоятельств, при которых будет трудно добиваться задуманных результатов. Например, мы подсчитали, что, если предприятие не сумеет достичь планового показателя роста объемов производства в размере 10 %, это будет стоить нам X млн долл. доходов и Y млн долл. чистой прибыли. Поэтому нам нужно осознавать, какие затраты придется сократить и на сколько увеличить производительность труда, чтобы возместить недоработку. Мы не можем предусмотреть мельчайшие неожиданности, но в целом наш персонал легко адаптируется к переменам. Сотрудники знают, что им следует делать, чтобы скорректировать недостатки, знают, когда и как именно необходимо действовать.

Ежеквартальный анализ результатов основной деятельности

Ежеквартальный анализ результатов хозяйственной деятельности нужен, чтобы обновлять планы и обеспечивать координацию действий отдельных подразделений и участков. В ходе таких совещаний руководитель также может определить, кто из менеджеров хорошо разбирается в своем деле, а кто не очень и как помочь последним.

Ларри. Выезжая на предприятие, особенно не очень мне знакомое, я прежде всего встречаюсь с управляющим и его помощником по персоналу. Мы обсуждаем планы развития организации и сотрудников, и только потом я перехожу к бизнес-плану. Кроме того, я стараюсь убедиться, что стратегия деятельности предприятия адекватна и правильно трансформируется в план работы. Затем мы анализируем производственный план за последний квартал: объем продаж, динамику рынка, внешние факторы, прибыль, уровень расходов. Я считаю разумным обсуждать эти вопросы в группе, где можно выслушать много разных мнений. Я заметил, что чем лучше руководители, тем охотнее они участвуют в таких совещаниях. Затем я выступаю перед коллективом – в зале для совещаний, в цехе, на погрузочной платформе, где угодно, – рассказываю, к чему стремится компания, и отвечаю на вопросы. На обратном пути, в самолете, я составляю краткий отчет о встрече: о чем мы договорились в ходе ежеквартального анализа результатов деятельности.