Исполнение. Система достижения целей

Эта процедура позитивно повлияла и на другие сферы. Высшая руководящая группа теперь лучше представляет себе 150–300 основных ответственных работников компании, потому что мы обсуждаем их в качестве кандидатов. Лично мне это помогло создать новые каналы общения. Те речевые сообщения, которые я отправляю, рассылаются по всей организации. Когда я посещаю наши предприятия или офисы и при входе представляюсь, кто-нибудь обязательно говорит: «Да-да, это вы присылаете нам речевые сообщения». Так на практике утверждается открытый стиль общения, к которому мы стремимся».

Откровенный диалог: «живой инструмент» кадровой работы

Невозможно выработать «всепогодную» схему создания и поддержания бизнес-процесса управления персоналом, но есть правила, которые работают всегда: объективность, честность, общий язык и систематичность работы. Превыше всего важен откровенный диалог. Крис Рольф, вице-президент компании Duke Energy no кадрам, называет его «живым инструментом» кадровой работы.

Компания Duke Energy занята производством, транспортировкой и управлением различными источниками энергии, ее рыночная стоимость на конец 2000 года составила 49 млрд долл. После отмены государственного регулирования энергетической отрасли в 1990-е годы прежняя модель работы компании оказалась нежизнеспособной, и ей, подобно компании Baxter, пришлось разработать новое стратегическое направление развития. Раньше Duke Energy занималась только выработкой и сбытом энергоресурсов, но постепенно перешла к стратегии, которая предусматривает комплексное развитие: приобретение таких активов, как электростанции и магистральное хозяйство, закупки и сбыт природного газа и электроэнергии на рынке, а также финансовые операции, например, по управлению рисками.

Переход к новой модели требует нового кадрового состава. По словам Рольфа, «когда в начале 1998 года председатель совета директоров Рик Прайори распорядился провести первую корпоративную аттестацию сотрудников, мы поняли, что у нас не хватает специалистов определенного профиля для выполнения стратегии – и даже для того, чтобы победить некоторых наиболее опасных конкурентов. Как правило, люди, способные работать в рамках новой модели, по складу характера и мышлению сильно отличаются от тех, кто привык управлять регулируемой монополией. Конечно, производственная составляющая остается, но прибавляются огромные требования в таких областях, как финансы, коммерческое планирование производства, оценка рисков и сбыт товара на рынке».

В 1999 году компания Duke Energy начала создавать новую систему работы с персоналом. «Один из первых вопросов, на который мы должны были ответить, – это вопрос о том, какой именно бизнес-процесс нам нужен, – рассказал Рольф. – Мы детально определили, по каким критериям нам следует отбирать специалистов, и начали беседовать с узким кругом старших руководителей, чтобы задать рамки аттестации. Затем мы устроили пятистам ответственным работникам экзамен на право занимать предлагаемые должности и выяснили, насколько их знания и навыки соответствуют требуемым для этих должностей. Результаты были очень качественными; даже сторонние специалисты из консультирующей нас фирмы признали, что редко встречали такую основательность: мы получили точный прогноз того, насколько успешной будет наша работа в рамках новой модели ведения бизнеса. Эту схему повышения квалификации и оценки кадров мы назвали «Успешный руководитель Duke Energy».

Руководители Duke Energy выделили четыре основные группы навыков: специализированные навыки, деловые навыки, управленческие навыки и навыки лидерства. Например, Рольф (который до перехода в кадры был инженером) говорит: «Допустим, Duke Energy собирается нанять меня на ответственную должность в кадровой службе. Я должен иметь профессиональную подготовку в области кадров: знать Закон о пенсионном обеспечении рабочих и служащих, разбираться в комплектовании штатов, компенсационных пакетах и т. д. Это специализированные навыки кадровика. Мне нужны и деловые навыки, например, понимание модели бизнеса Duke Energy и того, как компания зарабатывает деньги. В-третьих, мне необходимы управленческие навыки. Управленческие навыки – важный критерий отбора в Duke Energy, потому что практическая деятельность потребует управленческой работы, планирования, организации, инструктажа сотрудников и контроля их работы. Наконец, лидерские навыки: в Duke Energy непременно спросят, обладает ли кандидат необходимыми навыками лидера, чтобы стать одним из старших должностных лиц на этом предприятии.