Исследование действием. Лидерство на острие настоящего

Достиженец полон энтузиазма в стремлении добиться запланированного. Раньше Джоанна сосредоточивалась на том, чтобы докопаться до внутренних механизмов, в совершенстве оперируя цифрами и выдавая ответ. Но логика действий Достиженца охватывает более широкий круг вопросов. Она сосредоточена не только на внутреннем устройстве процессов, но и на том, как еще больше повысить свою результативность и помочь организации в целом работать эффективно. По мере того как Джоанна переходит со стадии Эксперта на стадию Достиженца, мы видим, что ее начинает интересовать уже не только въедливое изучение данных исследований. Она демонстрирует «знания в разных областях» и берется за новые типы проектов, например разработку рекомендаций о новой системе расценок. Она выдвигает и отстаивает предложение о своем продвижении с технической должности менеджера по маркетинговым исследованиям на пост директора по маркетингу, требующий скорее предпринимательских и управленческих качеств. Это типично для выдвиженца – сосредоточиться на функциях, которые помогают организации выдерживать официальный стратегический курс.

По сравнению с предыдущими стадиями, Достиженец уделяет гораздо больше внимания различиям между своим мнением и мнениями других и высоко ценит командную работу и консенсус. Он рассматривает необходимость жонглирования разными временными горизонтами не как помеху, а скорее как суть управления. Во время разработки новой системы расценок на рекламные площади Джоанна наглядно показывает это сложное переплетение временных горизонтов, понимая, что должна действовать быстро, но эффективно и результативно, чтобы добиться успеха и внести свой вклад в улучшение работы организации.

Достиженец приветствует личную обратную связь и стремится к взаимности в отношениях с коллегами. В истории Джоанны ее связи с другими менеджерами начинают укрепляться именно тогда, когда она принимает логику Достиженца. Она замечает резкое увеличение частоты контактов с другими управленцами и то, что ее инициатива даже вызывает «цепную реакцию». Она обсуждает с руководителем вопрос о ее заработной плате, подчеркивая не то, что она своего добилась, а то, что достигнуто взаимопонимание. Она все больше стремится к обратной связи и высоко ценит ее.

Но отношение Достиженца к обратной связи имеет и другую, темную сторону. Если говорить без обиняков, лучше, чтобы она укладывалась в рамки устоявшейся схемы поведения Достиженца, иначе она будет отвергнута. Возможно, вам знакомы такие случаи.

• Менеджер проекта просит вас вместе с руководителями других отделов прийти на совещание, чтобы отчитаться о работе вашего отдела и высказать замечания о ходе реализации проекта. Предлагается много изменений, но менеджер принимает только те, что согласуются с базовым подходом, которого она неукоснительно придерживается.

• Друг звонит вам вечером и взволнованно сообщает о бизнес-проекте, который надеется реализовать. Он рассказывает о своих планах и просит совета. Кроме того, он предлагает вам вложить деньги в предприятие, чтобы начать работу. Вам кажется, что его планы непродуманны и необоснованны. Вы предлагаете ему ответить на ряд ключевых вопросов, которые он, по вашему мнению, должен был тщательно изучить, прежде чем двигаться дальше. Затем вы говорите, что у вас нет свободных денег для вложений. Он очень расстроен вашей реакцией и заканчивает разговор фразой, что вы больше не друзья.

В обоих случаях Достиженец проявляет инициативу и ищет обратную связь. Но когда он ее получает, выясняется, что усилия, которые он прилагает, чтобы добиться успеха, не выходят за рамки его устоявшихся представлений. Достиженец не готов подвергать сомнению обоснованность своей логики и пересмотреть свой подход.

Отношение Достиженца к подчиненным и вышестоящим руководителям сложное. С одной стороны, он ценит и поощряет творческий подход среди подчиненных и способен делегировать им значительную часть ответственности. Он умеет взаимодействовать с вышестоящими руководителями, инициируя совместную работу, предлагая проекты и выражая несогласие. С другой стороны, неспособность Достиженца подвергать сомнению свою концепцию масштабных целей организации препятствует серьезному рассмотрению или принятию стратегических альтернатив, которые отклоняются от текущего официального или негласного курса.

Наверняка вы знаете много примеров образа мышления и действия Достиженцев. В нашем исследовании управленцев (табл. 5.2) Достиженцы составляют 35 % общей выборки. В таблице даны конкретные характеристики управленцев, соответствующие каждой из двух стадий логики действий, которые мы рассматриваем в этой главе.

Таблица 5.2. Характеристики управленческого стиля на стадиях Эксперт и Достиженец

Арт и четыре логики действий; взгляд в будущее