Истинный профессионализм

Если ваши младшие сотрудники могут работать интенсивнее, значит, просто берите больше проектов. Эта стратегия зарабатывания через выполнения большего объема работы. Но не путайте это со стратегией повышения производительности. Это абсолютно разные вещи. Первое – возможная краткосрочная тактика, второе – необходимая долгосрочная стратегия, необходимая для того, чтобы оставаться конкурентоспособным.

Еще одним часто звучащим возражением является «Не будет ли эта система вынуждать партнеров фиксировать меньшее количество часов для того, чтобы значительно повысить рентабельность своего времени?» Часто, если подходить к рассмотрению данной проблемы однобоко, такое действительно возможно. Однако ключевым моментом здесь является факт, что достижение прибыльности не является полным заменителем или компенсатором для других контрольных показателей, а только лишь дополняет целый ряд из них. Компания, безусловно, продолжает контролировать утилизацию или оплаченное клиентом время и, таким образом, непременно выявит подобные игры.

Более существенное возражение связано с накладными расходами. «Если мы используем меньшее количество младшего профессионального состава, почему я должен стремиться к целевому показателю, основанному на агрегированных общефирменных накладных? Используя меньшее количество младшего профессионального состава, я нуждаюсь в меньшем количестве накладных, таких как рабочее место, затраты на тренинги и т.п.» В действительности есть смысл в системе полного распределения накладных по местам их возникновения (по проектам), но есть как минимум два аргумента против использования такой системы.

Во-первых, опыт большинства моих клиентов иллюстрирует, что попытка найти консенсус по схеме распределения накладных может затянуться серьезными дискуссиями, при этом само решение редко приводит к существенному изменению результатов. (Не верьте мне на слово – попробуйте сами!)

Во-вторых, следует помнить, что ценность заключается не в формальной фиксации и генерации отчетов о прибыльности, а в поиске путей повышения эффективности и результативности, которые инициированы этими отчетами. Фиксируя ответственность партнеров за распределенные по проектам накладные, вы просто предоставляете им дополнительную причину для дискуссии о достоверности результатов, т.к. они не могут контролировать накладные расходы в полной мере.

Некоторые компании могут также столкнуться с трудностями внедрения, если они учитывают платежи только по клиентам и не привязывают их к конкретных проектам (если платеж относиться к набору проектов). Однако большинство компаний все-таки предпочитают счета, отражающие каждую транзакцию в отдельности, таким образом, система учета, привязанная к проектам, соответствует требованиям не только фирм, оказывающих профессиональные услуги, но и их клиентов.

Дополнительные выгоды

Многие фирмы обнаружили дополнительные выгоды от внедрения системы учета прибыльности проектов. Она упрощает управление работами по проектам, не оплачиваемыми клиентами, и просроченной дебиторской задолженностью. Фиксируя в отчете о прибылях и убытках по проекту процентную ставку (основанную на процентах по займам фирмы) по всем неоплаченным работам и просроченной дебиторской задолженности, вы моментально увидите, что при их избытке прибыльность проекта падает. Учитывая затраты на работы, неоплачиваемые клиентом, и связанные с просроченной дебиторской задолженностью, вы сможете отслеживать их в режиме реального времени.

Если партнер несет ответственность за прибыльность проекта, у него будет серьезная мотивация управлять этой прибыльностью. В ряде фирм была замечена значительная смена поведения партнеров как один из эффектов внедрения данной системы. Модель, иллюстрирующая данный факт, представлена на рис. 14.2.

Возможно, что применение системы учета затрат приведет вас к размышлениям и реализации ваших стратегических планов. Например, одна компания, с которой я работал, скорректировала свои почасовые затраты, отраженные в отчете о прибылях и убытках путем большего вовлечения младшего персонала, нуждающегося в обучении, который с этой целью перемещался по всем подразделениям фирмы. Таким образом, у партнеров появилась дополнительная мотивация использовать этот «менее эффективный» ресурс, но при этом продолжать достигать поставленные цели.

Аналогичный эффект был получен в фирмах, имеющих ярко выраженную сезонность работ (например, у профессиональных аудиторов). Здесь профессионалы всегда перегружены в пиковые периоды и недогружены в другое время года. Годами такие фирмы взывают к своим партнерам с просьбой попытаться сместить какие-то объемы работ с пиковых периодов на периоды менее напряженные. Их просьбы обычно наталкиваются на стену непонимания со стороны партнеров.