Истинный профессионализм

Чтобы быть адаптивной и обучающейся организацией, фирма должна последовательно делиться результатами проведенных экскрементов и реализованных пилотных программ. Необходимо вознаграждать тех, кто вносит вклад в интеллектуальный капитал, разработав новую методологию, новые шаблоны и инструменты, тех, кто привносит и реализует новые идеи. Большинство фирм упускает это из виду. Они не стараются активно распространять лучшую практику внутри своих офисов.

Том Питерс в своей книге «Liberation Management» описывает, как McKinsey собирала и распространяла свой интеллектуальный капитал. То, что знал один из ее сотрудников, было доступно всем другим. Такие системы знаний активно обсуждаются в наше время, но удачное их внедрение – большая редкость.

Вклад в успех других должен стать первостепенным требованием ко всем сотрудникам. К сожалению, такая практика встречается нечасто, и возможность обучения сотрудников отходит на второй план. Интересное подтверждение этого замечания я нашел в недавно проведенном мною исследовании. Неизменно, среди множества предлагаемых мною утверждений наименьшая степень согласия была со следующим: «В моей фирме тот, кто хорош в развитии бизнеса, помогает другим обрести необходимые навыки». В большинстве фирм помощь другим не стоит в числе приоритетов.

Вклад в успех других должно стать первостепенным требованием ко всем сотрудникам.

Требование персонального развития от сотрудников

Фирмы могут быть адаптивными только в том случае, если работающее в ней люди будут таким же. К сожалению, этого нельзя сказать даже о многих кажущихся успешными сотрудниках. Из биологии мы помним, что тот, кто лучше всего приспособлен к существующим условиям (хорош сейчас), менее всего адаптивен (готов к переменам). В фирмах, оказывающих профессиональные услуги, работает слишком много тех, кто хорошо делает свою работу, заботится о бизнесе, но не учится и не развивается. Адаптивные фирмы должны требовать постоянного развития своих сотрудников с точки зрения индивидуального баланса (знания и навыки). Это должно быть поддержано с помощью внутрифирменных систем (консультаций в области профессионального развития от менторов) и личного примера (лидеров практик).

Поведение менеджмента

Критическая роль в создании адаптивной организации принадлежит управляющему партнеру и лидерам практик. Они могут быть как проводниками изменений, так и барьерами на их пути. Слишком часто менеджеры тормозят преобразования, а не ускоряют их. По понятным причинам, они больше, чем кто-либо еще, заботятся о краткосрочных результатах (отчете о прибылях и убытках), чем об увеличении статей баланса.

Менеджеры должны восприниматься как лидеры перемен, а не как контролеры. Они должны стимулировать новые идеи и поддерживать эксперименты, выделяя начальные ресурсы для тех, кто хочет опробовать новые подходы. Они должны поддерживать и одобрять тех, кто взял на себя риск использования инновационного подхода.

Менеджеры должны восприниматься как лидеры перемен, а не как контролеры.

Измерение успеха

В адаптивных фирмах успех измеряется не только в зависимости от объема заказов, но и от типа работы. Занимаемся ли мы новыми вещами? Удалось ли нам получить новые знания, реализуя этот проект. Или же мы просто «выдаивали» наши навыки и знания? Что такого мы делаем сейчас, чего не делали три года назад? Такие вопросы необходимо задавать себе ежегодно. Ответы на них должны быть использованы для определения направления усилий в области развития бизнеса.

Следующие шаги

Попробуйте обсудить эти вопросы в ходе вашей следующей встречи в рамках небольшой группы коллег:

Почему раньше мы не реагировали должным образом на известные нам изменения на рынке? Что нас удерживало? Какие барьеры были на пути изменений?

Насколько регулярно мы прислушиваемся к нашему рынку? Какие программы выслушивания рынка мы используем, чтобы быть в курсе изменения предпочтений наших клиентов на различных рынках? Каких изменений клиенты ждут от нас?

Как мы можем стимулировать проведение большего количества экспериментов? Как мы можем добиться от большего количества людей внедрения инноваций? Как мы можем запустить больше пилотных проектов, чтобы проверить состоятельность наших идеи?

Как мы можем добиться того, чтобы наши сотрудники делились новыми подходами друг с другом? Как сделать так, чтобы опыт, полученный кем-либо в организации, был проанализирован и внесен в общедоступную базу знаний? Как мы можем вознаградить тех, кто привносит новые идеи?

Как мы можем добиться от всех сотрудников постоянного персонального развития? Как мы можем сфокусироваться не только на достижении краткосрочных финансовых показателей, но и на построении активов?

Какова роль менеджмента в создании организации, готовой к изменениям? Что они должны делать, чтобы поощрять изменения и не убивать инициативу?

Часть третья. О ваших клиентах