Читаем Истоки. Авансы и долги полностью

Зачастую одними и теми же делами ведали независимо друг от друга три разветвленных государственных аппарата: военный, гражданский и тайная полиция. В этих условиях объективно необходим верховный арбитр, чьи однозначные указания были бы равно обязательными для любого звона управления. Назовите его императором, диктатором, отцом народов или еще как-то, место его в административной структуре от того не изменится. Даже простые вопросы приходится решать на вершине иерархической пирамиды. Этой особенностью чрезмерно централизованного управления и объясняется тот восхищавший потомков факт, что Петр самолично вникал во все тонкости жизни, писал указы по каждому поводу.

Слом старой государственной машины после Октября 1917 года не означал, что корни бюрократизма вырваны. Опасность, пожалуй, еще и усилилась, поскольку в сферу управления была опять включена вся экономика. Колоссальную работу по регулированию хозяйства, которую, пусть и с огрехами, исполняет в товарном производстве рынок, потребовалось сразу же переложить на управленческий аппарат. Ситуация осложнялась тем, что экономическая модель «военного коммунизма» исключала какую-либо самостоятельность хозяйственных ячеек. Промышленность, например, представляла собою, в сущности, одно сверхпредприятие, управляемое из центра.

Для решения насущных задач приходилось создавать бессчетное количество организаций. Известный экономист той поры Ю. Ларин обозвал тогдашнюю систему хозяйственного управления всероссийским чеквалапством — по имени Чрезвычайной комиссии по валенкам и лаптям (Чеквалап). Важно понять, что при всей анекдотичности подобных учреждений они не могли не возникнуть. Армии и трудлагерям требовалась обувь. Но представьте себе посланца центра с чрезвычайными полномочиями на сей счет. У него конкретное задание, и, чтобы выполнить его, он постарается снять людей с другого производства, которым, в свою очередь, озабочен другой распорядитель. В итоге объявится нужда в новой, уже сверхчрезвычайной комиссии… Внеэкономическое принуждение к труду требовало аппарата надсмотрщиков. Приплюсуем сюда аппараты для сбора продразверстки, для распределения жизненных благ и множество других.

В. И. Ленин первым понял опасность и объявил войну бюрократии — иначе революция утонула бы в чернилах. Великая заслуга Ильича состоит в том, что он круто повернул страну к нэпу, при котором возникли объективные условия для ограничения бюрократизма. К лету 1922 года в центральных хозяйственных органах из 35 тысяч служащих осталось 8 тысяч, в губернских совнархозах — 18 тысяч из 235 тысяч.

Но уже на излете нэпа, в 1927 году, был законодательно изменен статус предприятия. По новому Положению целью предприятия стало исполнение спущенного сверху плана, а не извлечение прибыли, как определялось Положением 1923 года. Вышестоящий орган отныне выдавал задания по строительству, назначал и увольнял администраторов, диктовал цены. С января 1932 года стала быстро формироваться управленческая вертикаль (наркомат — главк — предприятие), идеально приспособленная к приказному управлению.

С разрушением экономического механизма нэпа место интереса опять заняла директива. Откроем наугад один из сборников постановлений по хозяйственным вопросам. Вот постановление ЦК ВКП(б) и Совнаркома от 1 августа 1940 года «Об уборке и заготовках сельскохозяйственных продуктов». Раздел VII этого документа подробнейшим образом регламентирует уборку табака:

«1. Установить, что уборка табаков должна производиться при наличии полной технической зрелости строго по ярусам, не допуская перезревания табаков, а также сбора недозрелых листьев.

2. Обеспечить своевременное и последовательное выполнение работ по уборке табака (ломка, низка, сушка, обработка), не допуская разрыва между этими работами…

4. Провести уборку урожая табаков и махорки в следующие сроки:

а) махорки — не позднее 10 сентября по всем районам, за исключением Алтайского и Красноярского краев и Новосибирской области, где уборку закончить не позднее 1 сентября». И так далее.

Инструкция подписана самим Сталиным, он и в уборке табака знал толк. Директиву надо было размножить, довести до каждого колхоза, проконтролировать исполнение каждого пункта (а все постановление — это целая брошюра), регулярно составлять отчеты… Заметьте еще, что первый пункт может противоречить четвертому: уборку приказано завершить до 10 сентября, а вдруг к тому времени табак не дозреет? Наверное, уполномоченный начнет жать на сроки, председатель же колхоза склонен будет подождать. Выходит, надобен третейский судья. Легко представить себе, сколько же служивого люда кормилось около… нет, не уборки табака, а бумаги на сей счет. Не следует видеть в этом примере неочеквалапства сталинское чудачество. Без бумаги за его подписью, без армии контролеров тогдашний колхозник навряд ли вообще вспомнил бы о табачных плантациях.

Перейти на страницу:

Все книги серии Библиотека журнала «Знамя»

Похожие книги

Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес
Экономика для "чайников"
Экономика для "чайников"

В этой книге вы найдете описание самых важных экономических теорий, гипотез и открытий, но без огромного количества малопонятных деталей, устаревших примеров или сложных математических "доказательств". Здесь освещены такие темы. Как государство борется с кризисами и безработицей, используя монетарную и фискальную политики. Как и почему международная торговля приносит нам пользу. Почему от плохо разработанных прав собственности страдает окружающая среда, где происходит глобальное потепление, загрязнение воздуха, воды и грунта и исчезают виды растений и животных. Как прибыль стимулирует предприятия производить необходимые товары и услуги. Почему для общества конкурирующие фирмы почти всегда лучше, чем монополисты. Каким образом Федеральный резерв одновременно руководит количеством денег, процентными ставками и инфляцией. Почему политика государства в виде контроля над ценообразованием и выдачи субсидий обычно приносит больше вреда, чем пользы. Как простая модель спроса и предложения может объяснить назначение цены на все, начиная с комиксов и заканчивая операциями на открытом сердце. Я сделаю все, от меня зависящее, чтобы все вышеперечисленное — и даже больше — объяснить вам ясным и понятным языком. В этой книге я разместил информацию таким образом, чтобы передать вам бразды правления. Вы можете читать главы в произвольном порядке, у вас есть возможность сразу же попасть туда, куда пожелаете, без необходимости читать все то, на что вы не хотите тратить свое внимание. Экономистам нравится конкуренция, поэтому вас не должно удивлять, что у нас существует множество спорных точек зрения и вариантов каких-либо определений. Более того, лишь в результате энергичных дебатов и внимательнейшего обзора всех фактов, предлагаемых нашей профессией, можно понять взаимосвязи и механизмы нашего мира. В этой книге я постараюсь прояснить те фантазии или идеи, которые приводят к многим разногласиям. Эта книга содержит перечень ключевых идей и концепций, которые экономисты признают справедливыми и важными. (Если же вы захотите, чтобы я высказал собственную точку зрения и назвал вам свои любимые теории, то придется заказать мне чего-нибудь горячительного!) Однако экономисты не достигли согласия даже по поводу того, каким образом представлять ключевые идеи и концепции, так что в данном случае мне нужно было принять несколько решений об организации и структуре. Например, когда речь идет о макроэкономике, я использую кейнсианский подход даже в том случае, когда приходится объяснять некоторые не-кейнсианские концепции. (Если вы не знаете, кто такой Кейнс или что такое кейнсианство, Не переживайте, позднее я вам его представлю.) Некоторым из вас это может не понравиться, но, по моему мнению, это способствует краткости изложения.

Шон Масаки Флинн

Экономика / Финансы и бизнес