История настоящего предпринимателя

Итак, чтобы устроиться в «2ГИС», мне необходимо было пройти конкурс. Но для начала я решил поговорить с кем-то, кто уже работал в этой компании, чтобы понять, что важно людям, которые будут проводить собеседование со мной. Вскоре мне удалось найти девушку, которая была тренером в этой компании. Я в очередной раз воспользовался элементарным приемом – задать вопрос. Позвонил и сказал: «Привет, я Саша, хочу на должность директора. Скажи, пожалуйста, какие внутренние требования имеются? Что нужно и что не нужно делать? Почему открылась вакансия?» Она ответила, что начальство хочет видеть на этом месте человека, который понимает значимость команды и умеет ее организовывать. О чем я позже написал в резюме? Конечно, о том, какую важную роль играет команда в компании. Расписал весь свой опыт через призму и видение руководителей. Составил сопроводительное письмо с примерным планом действий, которые уже совершал на основании анализа нашей беседы. Разумеется, это их по-настоящему зацепило, и меня пригласили на встречу. Я прошел цикл собеседований, везде говорил то, что от меня хотели услышать, и вскоре был принят на должность. На тот момент я стал самым молодым директором филиала, пройдя конкурс, как позже узнал, из ста человек на место. Расскажу об этом конкурсе в следующей главе.

Дождавшись утверждения в «2ГИС», я сообщил на прежнем месте, что увольняюсь. Однако мосты не сжигал и попросил при возможности позвать меня обратно на аналогичную должность. Аргументировал это тем, что если она появится, то я буду сотрудником с ценным опытом. Забегая вперед, скажу, что меня позвали обратно уже через полгода.

Пока я двигался по карьерной лестнице, в моей голове созрели три ключевых вопроса руководителя. Любой бизнес-процесс строится вокруг них.

Что нужно сделать?

Кто это сделает?

Как он это сделает?

Если регулярно задавать эти вопросы самому себе, своим подчиненным и менеджерам – можно выстроить четкую процессную структуру, в которой ошибка всегда отражается на показателях, а те могут четко указать, чьи компетенции позволили ошибке случиться.

Например, мой недостаток компетенций позволил мне пройти самый дорогой в моей жизни тренинг. Этот урок обошелся мне в 600 тысяч рублей и стал, пожалуй, ключевым в моем бизнес-образовании.

Я работал супервайзером и рвался идти дальше. Надо мной стоял директор по продажам, и в команде с ним мне не слишком удавалось выполнять задачи, которые ставили перед нами. В какой-то момент этот директор ушел, должность стала вакантной, и я предложил свою кандидатуру – как ты видишь, это стало для меня почти рутинным действием. Вижу возможность – хватаюсь за нее.

Начальство объяснило, что я еще молод, поэтому мне дали возможность стать только исполняющим обязанности. По факту я был единственным человеком, кому можно было доверить те задачи. Директор, место которого я занял, получал 120 тысяч рублей, а моя зарплата так и осталась на уровне 60 тысяч, хотя работы стало больше. Однако мне предложили неплохие бонусы – 600 тысяч (!), и я, естественно, согласился. Скорее всего, я бы согласился и без бонусов, но эта сумма меня просто окрылила. В то время я мечтал о новеньком «Форд Фокус». И моя мечта в единый момент стала как никогда близка к исполнению.

Я вступил в должность и получил таблицу с показателями, к которым должен был прийти к концу года. Я не слишком в нее погружался и под девизом «Бери больше, кидай дальше» приступил к работе. Я продолжил делать то, что умею, – отвечал за привлечение клиентов. К своему удивлению, ожидаемый бонус я так и не получил.

Возмущенный и недоумевающий, я пошел к финансовому директору.

– Татьяна, почему я не получил свой бонус?

– Так ты же показатель не выполнил.

– Но вы же не объяснили, как его выполнять.

– Ты ведь сам вызвался быть топ-менеджером, почему я должна тебе что-то объяснять?

Я зашел в свой кабинет, сел на стул, который еле выдерживал мою комплекцию, и откинулся на спинку. В прострации я смотрел на экран монитора, где были те самые цифры, и понимал, что только что потерял больше полумиллиона! В эту секунду мой новенький сверкающий «Форд Фокус» уехал от меня, прогудев на прощание.

Спустя полминуты я начал делать то, что должен был сделать сразу, – заполнил показатели таблицы и вдруг понял, что не выполнил ключевой показатель: активная клиентская база. В таблице присутствовали все данные, причем с отличными результатами, но активная клиентская база оставалась практически на нуле. Целый год я вообще с ней не работал! В глубине души я надеялся, что показатель каким-то случайным образом вырастет сам. Это была моя главная ошибка. И я осознал, что директор оказалась права и я не получу ровным счетом ничего.

А ведь я мог прийти чуть раньше, признаться, сказать, что план, скорее всего, не выполнится в этом показателе, но вырастет в другом. Я мог предложить перенести процент, вес показателя, сделать еще что-то, но совершенно ничего не предпринял!

На тот момент я был настолько раздавлен, что первым желанием было обидеться на всех и уйти. Обвинить в этом кого угодно, только не себя.