История одного мирового бренда. TOPGUN

Но вот на 10-й франшизе – не проданной, а уже воплощенной в виде черно-белых стен, кресел и красотки-админши – я начал чувствовать себя капитаном флотилии со всеми присущими капитану функциями. На каждом корабле есть, конечно, собственный шкипер, и это надежный мореман – другой бы просто не разглядел возможность для бизнеса, как ее не разглядели все, кто не верил в коммерческие перспективы качественных мужских стрижек. Но ты, как глава флота, отвечаешь за общее направление, и даже если стопроцентно уверен в правильности выбранного пути, все равно ответственность ощущается.

Когда количество франшиз перевалило за два десятка, мне стало уже физически непросто водить подзорной трубой от одного корабля к другому и подсказывать шкиперам, что и как делать. Спасало лишь то, что покупателями были опять же старые морские волки, а не новички в тельняшках, взявшие денег у папы или залезшие в кредиты, чтобы вписаться в свой первый бизнес.

Параллельно развивая еще и собственную сеть, на франшизе номер тридцать я начал строить систему.

Масштабирование требует другого подхода к управлению, нежели владение одной точкой, в которую ты можешь приходить хоть каждый день, смотреть в глаза барберам, смотреть отчеты, затем смотреть в глаза клиентам и спрашивать, понравился ли капучино, который сделала Маша. Ты сам все видишь, слышишь, понимаешь и контролируешь.

С двумя точками такое тоже возможно, и даже в чем-то удобнее, ведь можно сравнивать. Парни, у вас при том же потоке, что и у ребят в другом TOPGUN, косметики продано в два раза меньше. Что, стесняемся предлагать? Общая возвратность тоже как-то подозрительно сильно ниже. Давайте обсудим, что можно сделать лучше.

С тремя барбершопами, даже если они расположены неподалеку, а в Туле они у меня все четыре в центре города, плотный контроль уже возможен только в том случае, если ты будешь тратить на него в среднем половину дня семь дней в неделю. Нанять управляющего, который будет это делать за тебя? Можно. Только кто будет контролировать управляющего? А потом контролировать того, кто будет контролировать управляющего?

А теперь представьте себе 30 франшиз, раскиданных по Москве, Московской области, Рязани и Санкт-Петербургу, и при этом число открываемых барбершопов быстро-быстро растет. И им всем надо помогать, а помочь им не может никто, кроме меня, потому что никто, кроме меня, не знает этот бизнес так, как его надо знать и понимать. Никакой предыдущий и пусть сто раз успешный предпринимательский опыт полностью не заменит для франчайзи той огромной книги, которая есть у меня в голове. Где в главе «Как надо» собрана полезная информация, а в главе «Как не надо» – еще более полезная.

Но где тот копировальный аппарат, через который можно пройти в единственном числе, а выйти во множественном? Чтобы было 30–40–50, сколько надо Алексеев Локонцевых? Ну или чтобы хоть отдельные части тела можно было бы скопировать: мозг и рот – для рекомендаций, глаза и уши – для контроля и, гм, перст указующий – для наказаний?

Помимо чисто количественных масштабирование ведь вызвало к жизни и качественные задачи: требуется много подготовленных барберов – нужна школа; требуется много кресел, моек и косметики – нужен склад; требуется много рекламы – нужно создать и разместить много рекламы.

И главное, на все это нужно много-много денег!

Как сделать так, чтобы все работало

Отдел продаж тоже как бы есть, в нем работает один человек, телефон которого указан на сайте. Набрав номер, вы попадете на меня

Моим мозгом, ртом и прочими частями тела стала управляющая компания, в которую я набрал преимущественно тех, с кем уже работал в разных бизнесах последние 15 лет. Менее двух десятков человек сидят в офисе в Москве и разбиты на три отдела: кураторы франчайзи, дизайн и маркетинг. Отдел продаж тоже как бы есть, в нем работает один человек, телефон которого указан на сайте www.topgunfranshiza.ru. Набрав номер, вы попадете на меня.

Все отделы подчиняются мне напрямую. Обычно они получают инструкции через мессенджеры или телефонные звонки, а вдохновение – через мои редкие визиты в офис, в котором я, если честно, не всегда помню, как зовут секретаршу.

Мой стиль управления можно назвать демократичным: люди прекрасно сами знают, что им делать, во сколько приходить на работу и во сколько с нее уходить. Я в общем-то даже не в курсе, ходят они на нее или нет и где они вообще. Они должны быть на связи в онлайне и выполнять требуемые задачи, а как именно это происходит, меня не волнует.