Издержки – вниз, продажи – вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль

Чтобы действительно превзойти конкурентов по уровню стратегических расходов, необходимы интеллект и благоразумие (умение принимать правильные решения): вы должны уметь определять, какие именно затраты принесут прибыль, а какие окажутся бесполезными и не окупятся. Готовой формулы, позволяющей это делать, не существует: высокоэффективное управление – это на 80 процентов искусство и лишь на 20 – наука. Иными словами, следует рассчитывать только на свои силы, свой интеллект и умение принимать правильные решения, только вы сами можете определить, какие из предстоящих расходов будут стратегическими, а какие нет. Именно это и делает работу такой увлекательной и волнующей. В конечном итоге ваша задача заключается в том, чтобы определить действительно стоящие статьи стратегических расходов, обеспечивающие значительный перевес над конкурентами в этой области если не в абсолютном денежном выражении, то хотя бы в процентах от доходов: направляя средства на стратегические расходы, вы развиваете («строите») свой бизнес.

Выполнение второго пункта – безжалостно урезать нестратегические расходы, доводя их до абсолютного минимума, – требует весьма критического отношения буквально к каждой статье нестратегических расходов: надо исходить из того, что эти расходы не нужны и можно обойтись без них, пока не доказано обратное. Однако что же мы наблюдаем на практике? Оказывается, практически в любой компании из списка Fortune 500 работают три менеджера там, где достаточно одного, не говоря уже о государственных организациях, где их в десять (!) раз больше, чем нужно. В той же средней компании из этого списка требуется десяток отчетов о расходах там, где можно обойтись одним. (Один мой знакомый менеджер, приходя в новую компанию, поступает следующим образом: он отменяет все формы отчетности, принятые в этой компании. Вся бюрократическая писанина сейчас же прекращается. Служащие, непривычные к отсутствию бумажек, не получая отчетов, начинают возмущаться. Тогда он восстанавливает некоторые формы отчетности. В итоге по истечении двух месяцев, когда все вопли страждущих бюрократов прекращаются, оказывается, что для нормальной работы вполне хватает 40 процентов бывшего документооборота.)

Почти каждая компания располагает в среднем вдвое большей офисной площадью, втрое большей мощностью компьютерного парка, чем требуется. (Вы не пробовали когда-нибудь подсчитать, насколько окупаемы затраты на компьютерное обеспечение? Тогда приготовьтесь к шоку.)

Я безгранично верю в принцип разделения расходов по этим категориям, я абсолютно убежден, что это правильный подход. Удивительно, что в некоторых компаниях, с которыми мне приходится работать, этот принцип игнорируется. Для того чтобы повышать прибыль, чтобы сокращать до минимума нестратегические расходы, вам следует взять этот принцип на вооружение, увериться в важности стратегических расходов, критически относясь ко всем прочим, всякий раз доказывая необходимость расходов, а не возможность их исключения.

Шаг 8. Не увлекайтесь излишними расчетами

Мои родители по профессии математики, и они приобщили к этой науке своих детей, в том числе и меня, в восемь лет. В колледже я в течение двух лет был первым по математике и прекрасно помню, как меня удивляло, что преподаватель исписывал математическими формулами целую доску, доказывая теорему, которая для меня была интуитивно очевидна. Сильная математическая подготовка не раз помогала мне в жизни, но в некоторых случаях, когда дело касалось бизнеса, я вынужден был пренебрегать законами математики. Я бы сформулировал это так: никогда не тратьте время на подсчет того, что вы знаете заранее, и никогда не тратьте больше нескольких минут на подсчет того, что кажется очевидным, но в чем вы не до конца уверены.