Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

В 2015 году мы предприняли первую попытку внедрить OKR. Как бывший гуглер я верила в их силу. Но недооценивала, сколько труда нужно, чтобы внедрить их, а также эффективно выполнять. Следует постепенно, шаг за шагом развивать умение ставить цели. Я усвоила из личного опыта: когда делаешь слишком много и слишком быстро, все закончится трагедией.

Мы сформулировали ежеквартальные и ежегодные OKR и изложили их всем сотрудникам Nuna с первого же дня. Тогда мы были крошечными, не больше двадцати человек – не так уж сложно, можно подумать. Однако процесс не прижился. Некоторые так и не определились со своими индивидуальными OKR; некоторые вроде бы определились, но отправили их в дальний ящик.

Оглядываясь назад, я бы начала с нашей команды лидеров, состоящей из пяти человек. Чтобы структурированное целеполагание оказалось эффективным, как наша компания узнала на собственном опыте, управленцы должны взять на себя ответственность за процесс. Можно потратить целый квартал или два, чтобы преодолеть сопротивление ваших менеджеров и акклиматизировать их к OKR, – показать, что это не неизбежное зло или формальное упражнение, а практический инструмент для реализации основных приоритетов организации.

Пока все управленцы не включатся в процесс, нельзя ожидать, что сотрудники последуют вашему примеру, особенно когда OKR компании амбициозные и труднодостижимые. Чем сложнее задача, тем заманчивее бросить ее. Люди ждут, что начальство поставит цели и подаст пример. Если во время шторма офицеры покидают корабль, нельзя ожидать, что рядовые моряки приведут его в порт.

В середине 2016 года мы попробовали еще раз, с новой целеустремленностью и решимостью. Но даже увидев, что команда управленцев готова следовать процессу, я знала, что расслабляться нельзя. Как лидер я должна была отслеживать все действия сотрудников. Я отправляла им имейлы, чтобы поощрять их на составление индивидуальных OKR. Если они не отвечали, я связывалась с ними через Slack, мессенджер команды. Если они все равно не слышали меня, я писала им SMS. Если даже после этого они не реагировали, я хватала каждого за руку и просила: «Пожалуйста, напишите свои OKR!».

Чтобы вдохновить команду на истинную целеустремленность, лидеры должны делать то, что говорят. Они должны подать пример поведения, которого ждут от сотрудников. Рассказав о своих индивидуальных OKR на общем собрании, я удивилась, как сильно это помогло компании сплотиться вокруг процесса. Это продемонстрировало всем, что я тоже несу ответственность. Наши сотрудники спокойно могут оценить мои OKR и посоветовать, как их улучшить, и это многое меняет. Приведу пример с моими оценками (по шкале Google от 0,0 до 1,0) в скобках. Могу сказать, что я получила немало конструктивных советов по поводу формулировки этих обманчиво простых и критически важных OKR для найма персонала.

Мы также добавили два ключевых результата, чтобы оценить нашу приверженность профессиональному развитию:

В Nuna наша приверженность OKR абсолютно публична и прозрачна, но иногда система приносит больше пользы в частном режиме. В четвертом квартале 2016 года я решила нанять вице-президента для взаимодействия с нашим клиентом – критический шаг для акселерации роста данного бизнес-подразделения. Для компании это новая позиция, и невозможно было прогнозировать реакцию персонала. Частные OKR, только для меня и Дэвида, усилили мое стремление ускорить рекрутинг, что поощряло меня разговаривать один на один с ключевыми заинтересованными лицами в компании, найти возможных кандидатов и, наконец, запустить более формальный рекрутинг.

Стартапы по определению борются с неопределенностью и неоднозначностью. По мере расширения Nuna от работодателей с самострахованием до колоссальной базы данных Medicaid и новых продуктов для медицинского обслуживания мы все больше стали опираться на OKR. Вся наша команда нуждается в приоритетах – это обязательное условие. Благодаря OKR мы провели ряд обсуждений в компании, которые иначе не состоялись бы. Мы стали более сплоченными. Вместо того чтобы на ходу реагировать на внешние события, мы действуем целенаправленно, следуем своим планам на каждый квартал. Наши сроки стали жестче и при этом достижимее. Мы целеустремленно делаем то, что пообещали сделать.

Каков вывод из нашей истории? Как говорит Дэвид: «Первый блин комом. С первого раза не удастся овладеть системой, да и вторая и третья попытки не станут идеальными. Но не отчаивайтесь. Проявите стойкость. Нужно адаптировать систему, сделать ее своей». Целеустремленность питает сама себя. Не отклоняйтесь от своих OKR, как показывает мой опыт, и вы пожнете удивительные плоды.