Изощренный механизм эксплуатации

Как и для рабочих, основной формой стимулирования специалистов является материальное вознаграждение. Оно устанавливается как фиксированный в определенном диапазоне для данной должности оклад независимо от выработки. Помимо этого, для специалистов устанавливаются различные премиальные выплаты по конечным результатам деятельности предприятия; часто они зависят от размеров прибылей.

Система стимулирования инженерно-технических кадров, сложившаяся в частных компаниях США, предполагает два типа поощрений, связанных с повышением окладов: рост заработной платы в пределах «должностной вилки» и повышение в должности. Основными критериями повышения оплаты в пределах «должностной вилки» служат высокое качество работы, их своевременное завершение, стаж работы, накопление опыта и знаний, касающихся данной работы. Повышение в должности осуществляется по таким критериям, как значительный рост квалификации, особые заслуги перед фирмой, успехи в изобретательской и рационализаторской деятельности, выдающиеся организаторские способности (табл. 3). Оцениваются работники по этим критериям с помощью аттестаций. Факторы оценки специалистов в американских компаниях подбираются таким образом, чтобы они характеризовали вклад каждого из них в укрепление положения фирмы и ее прибыльность. Из табл. 3 видно, что фирма, использующая этот вариант оценки, ориентирует своих работников на приложение максимальных усилий (факторы 1 и 5) и проявление инициативы и изобретательности (новаторства) в целях укрепления рыночных позиций фирмы, повышения ее прибыльности (факторы 2 и 8).

Практика показала, что ориентация на новаторство этого отряда работников вступает в противоречие с привычными методами административного руководства и подхода с утилитарными мерками снижения расходов на научно-исследовательские и проектные работы. Поэтому изучение организационных форм научного труда, его мотивации имеет целью вскрыть условия роста производительности за счет капиталистической рационализации и интенсификации труда исследователей и инженеров. В компаниях, осуществляющих нововведения, наряду со сложившимися формами стимулирования специалистов разрабатываются особые меры по мотивации новаторства.

Новатор становится ключевой фигурой в современном производстве, хотя «буржуазный менеджмент не имеет четких определений новатора, что в общем-то объясняется собирательностью самого понятия, да и присущим буржуазной науке управления эмпиризмом. К его характерным чертам чаще всего относят способность активно участвовать в процессе создания новшеств, действовать в условиях неопределенности, находить нестандартные решения проблем, высокую производительность и коммуникабельность» ³¹.

В целях выявления факторов мотивации, особенно помогающих новаторству, регулярно проводятся различные обследования. Особое внимание уделяется мнению самих работников. Например, было проведено обследование в подразделениях НИОКР ряда крупных американских фирм фармацевтической промышленности. Обработка данных позволила выявить последовательность предпочтения работниками принципов работы от более для них важных к менее важным: возможность свободно следовать своим научным идеалам; отсутствие повседневного контроля и навязываемых сверху условий работы; свобода выражения мнений и доверие к руководству; наличие времени для чтения, дискуссий, размышлений; признание творческого вклада; правильный подбор кадров, справедливое вознаграждение, отсутствие неопределенности и неуверенности в перспективах творческого роста, возможность для саморазвития; отсутствие жестких сроков завершения этапов работы ³².

Один из основных и широко пропагандируемых принципов — убеждать управляющих в необходимости гибко реагировать на ошибки, совершаемые работниками. В некоторых фирмах формально признается возможность допущения ошибок в научных исследованиях. Как отмечает вице-президент компании «Мерк», «исследования не расцветают в корпоративном климате, где главный приоритет отдается необходимости полностью избежать ошибок» ³³. В компании ЗМ (США) уже свыше 40 лет основополагающим принципом является следующий: в долгосрочном плане ошибка руководителя, заставляющего подчиненных слепо следовать указаниям, оценивается как значительно более серьезная, чем ошибки персонала, неизбежные в ходе творческого поиска. В то же время считается, что работники должны делать из неудач соответствующие выводы. В официальном документе для персонала японской компании «Мицубиси электрик» указывается, что «неудачи могут дать шанс улучшить работу, если своевременно выявить их причину и не повторять ошибку вновь». В такой постановке присутствует и чисто корыстный интерес капитала: избегать потерь от неправильных действий персонала и их последствий. Тем более что «цена» ошибок с усложнением производства, ростом капиталовложений в наукоемкие отрасли постоянно возрастает.