К черту цены! Создавайте ценность. СПИН-продажи в новых условиях

Иллюстрация к тезису – развитие индустрии страхования. Ее представители лет пятьдесят назад, а то и раньше начали сталкиваться со следующими проблемами. Во-первых, люди, непричастные к страховому бизнесу, обычно не разбираются в вопросе. Большинство даже не читает свои страховые полисы, человеку неподготовленному они непонятны. Во-вторых, к страховым полисам относятся в лучшем случае как к помехе, в худшем – как к неизбежному злу. Поэтому существует устойчивая тенденция к тому, чтобы покупать страховые полисы исходя из их стоимости (например, страховая компания Geico: «Пятнадцать минут могут сэкономить вам 15 % или больше»). Да и в бизнес-сегменте творится то же, что и в потребительском.

Таким образом, страховщики поставлены перед выбором: либо делать услуги дешевле, чем у конкурентов, и огорчать своих специалистов по оценке рисков, либо начать предлагать услуги до продажи полисов, возможно, давая клиенту советы по улучшению его бизнеса. Лучшие продавцы отрасли давно продвигают дополнительные услуги. Долгое время много скрытых проблем было связано с охраной труда, и после ужесточения требований Администрации США по охране труда и здоровья их значение возросло. Специалисты по оценке рисков детально изучают эти вопросы.

Хороший продавец страховых услуг не приходит к клиенту со словами «Я предлагаю самую низкую цену». Он говорит: «Я могу снизить ваши риски. Тогда число несчастных случаев в вашей компании уменьшится, и ваши расходы на страхование имущества и на страхование от несчастных случаев будут более предсказуемыми». Лучше снижать риски, вскрывая проблемы с обеспечением безопасности труда.

Давно прошло время, когда страхование имущества и страхование от несчастных случаев предлагали считаные фирмы и стоило оно так дешево, что не имело существенного значения при составлении бюджета. Цены начали стремительно расти, когда число судебных исков с требованием компенсаций невероятно выросло. С увеличением числа постановлений и судебных процессов стоимость таких услуг выросла в сотни раз. Сегодня, скорее всего, вы не сумеете заключить контракт на корпоративное страхование, не поговорив с руководителем очень высокого уровня. Такой управленец отнесется к обсуждению очень внимательно, потому что для него последствия будут малоприятными, и если он будет недостаточно хорошо застрахован, и если на страховку придется потратить слишком крупную сумму. Продавцы страховых услуг находятся в зоне внимания руководителей очень высокого уровня, желающих максимально сократить затраты. И если вы не предоставляете такие сервисы, как оценка безопасности труда, и цены у вас не сверхнизкие, то вы вне игры. Итак, сегодня покупатель получает выгоду до покупки страховки. В остальных сферах также начинают улавливать эту идею.

Бизнес, как мы упоминали, сводится к взаимовыгодному обмену между покупателем и продавцом. Оба получают благодаря сделке ценное, в противном случае это не бизнес.

Концепция, описанная нами, принципиальна для клиента. Он задает вопросы не просто так, а из желания понять, есть ли у вас намерение провести взаимовыгодный обмен и готовы ли вы сделать вложения до заключения сделки. И если вы все сделаете правильно, то дадите партнеру понять, что вы единственный, кто способен произвести обмен.

Посмотрим, как эти выгоды выглядят с точки зрения того, кто собирается контролировать обмен, то есть покупателя. Нельзя считать предлагаемые вами выгоды уникальными, если они зависят только от свойств товара. Нужно, чтобы они раскрывались в процессе продажи. Ценность должна возникнуть еще до заключения сделки, больше она не сводится к качествам товара.

Находясь в положении, соответствующем стратегической части графика на рис. 1.3 в главе 1 (незамеченные возможности и посредничество в создании преимуществ), в первую очередь вы разбираетесь с системой координат. Ее определение начинается с понимания сути бизнеса. Хотя оно необходимо для обращения с любым инструментом подготовки понимания, но при работе с руководителями высшего звена особенно важно. Помните о сути бизнеса, когда будете читать следующие главы. В них рассказывается о стратегических инструментах подготовки инсайта – о новых возможностях и посредничестве в создании преимуществ.

Итак, успешный стратегический продавец, действуя на уровне менеджмента высшего звена, должен сосредоточиться на трех главных вопросах.

1. Принятие решения о покупке внутри организации определяют три фактора: временной горизонт, последствия и необходимые инвестиции (затраты).

2. Суть бизнеса в том, что покупатель и продавец совершают взаимовыгодный добровольный обмен. Стратегический продавец предлагает и производит этот обмен.

3. При принятии решения о покупке руководители высшего звена проходят определенные стадии. Сегодня покупатель получает выгоды, пока принимает решение, и не только после заключения сделки.