Кайдзен: ключ к успеху японских компаний

Другой фактор, благоприятствующий инновационному подходу, — растущее внимание, которое уделяется финансовому контролю и отчетности. В настоящее время самые передовые компании сумели создать продуманные до мелочей системы финансового учета и отчетности, которые заставляют менеджеров отчитываться за каждый шаг, приводя точные данные по окупаемости и прибыли на инвестированный капитал, полученными в результате того или иного управленческого решения. Такая система не способствует созданию благоприятного климата для совершенствования, поскольку это очень медленный, постепенный и часто незаметный процесс уже по определению, его эффект ощущается лишь через достаточно продолжительный период времени.

По-моему, самый значительный просчет западного менеджмента, бросающийся сегодня в глаза в первую очередь, — это отсутствие философии совершенствования. Здесь нет внутренней системы, которая вознаграждает усилия, направленные на улучшения; вместо этого работа всех и каждого оценивается исключительно по результатам. Западный менеджер нередко выговаривает своему подчиненному: «Меня не интересует, чем ты занимаешься или как ты это делаешь. Мне нужны результаты, причем немедленно!» Такой акцент привел к тому, что инновационный подход стал на Западе доминирующим. Это не значит, что японский менеджмент не интересуют инновации. Но японские руководители остаются горячими приверженцами кайдзен, даже занимаясь внедрением инноваций, что очевидно, например, в случае с Nissan Motor.

ПРИМЕР ИЗ КОМПАНИИ NISSAN MOTOR

На кузовном заводе № 2 Nissan Tochigi первый сварочный робот появился в 1973 г. За следующие десять лет уровень автоматизации на сварочном участке достиг 98 %, а степень роботизации — 60 %. В этот период стандартное время работы снизилось на 60 %, а эффективность производства возросла с 10 до 20 %.

Этот рост производительности был совместным результатом возросшего уровня автоматизации и разнообразных усилий кайдзен, которые реализовались в цехе в этот период.

По словам Эйити Ёсида, который раньше возглавлял этот участок, а сейчас стал заместителем директора департамента управления производства и технологии, здесь проводились многочисленные работы по кайдзен. Каждый год знаменовался новой программой совершенствования. Так, в 1975 г. это была кампания под названием «Seven-up campaign» («Седьмое небо»). В ходе ее реализации изыскивались возможности для улучшения в семи направлениях: стандартное время, эффективность, затраты, предложения, обеспечение качества, безопасность и процесс утилизации. В 1978 г. проводилась кампания «3-К 1, 2, 3», где 3-К означали kangae (мысль), kodo (действие) и kaizen, а под цифрами 1, 2, 3 подразумевался «тройной прыжок», включающий осмысление, действие и совершенствование.

Пока руководство принимало решения, реализация которых требовала больших капитальных затрат, таких, как расходы на автоматизацию и роботизацию, кайдзен вовлекал и менеджеров, и рабочих в поиски небольших, недорогих усовершенствований методов работы.

Снижение стандартного времени всегда было высокоэффективным способом повышения производительности. Для достижения этой цели на заводе в Tochigi использовали методы изучения факторов труда и фактическую стандартизацию каждого движения рабочих в ходе выполнения задач.

В терминах любой индивидуальной работы в качестве наименьшей единицы времени рассматривалась 1/100 минуты, или 0,6 секунды — время, достаточное, чтобы протянуть руку или сделать полшага. Любое предложение, позволяющее сэкономить хотя бы 0,6 секунды, серьезно рассматривалось начальством.

Помимо поощрения кружков КК, которые уже какое-то время работали на этом предприятии, на сварочном участке начали отмечать наградами и морально поощрять действия рабочих в рамках кайдзен в таких вопросах, как безопасность, уменьшение ошибок и число предложений.

Для этой цели каждый рабочий получал листок кайдзен, в который вносились все предложения по совершенствованию, сделанные группой (кружком КК) или внесенные индивидуально. Этот листок представлялся на рассмотрение менеджеру участка, поскольку большинство нововведений здесь же с его помощью и внедрялись.

Ёсида говорит, что в основном рабочие могли реализовать свои предложения самостоятельно. Например, сварщик предлагал изменить высоту стеллажа для инструментов таким образом, чтобы им было удобнее пользоваться. Такое предложение было нетрудно реализовать на участке, и на деле, участок купил сварочный аппарат, чтобы на месте производить такие несложные ремонтные работы. Этот участок постоянно уделял внимание кайдзен также в ходе автоматизации и роботизации производственных процессов.