Кайдзен: ключ к успеху японских компаний

1. Деятельность менеджера, отвечающего за КК на Западе, часто носит чисто технический характер, при этом высший менеджмент оказывает слабую поддержку работе с людьми и организации труда. Менеджер по контролю качества редко поднимается по служебной лестнице достаточно высоко, чтобы поддерживать тесный и постоянный контакт с высшим руководством, а без этого сложно сделать контроль качества одной из важнейших целей работы компании.

2. Неоднородный состав рабочей силы и антагонистические отношения между рабочими и менеджментом на Западе часто мешают руководству осуществить изменения, направленные на рост производительности и контроль качества. Для сравнительно однородного населения Японии характерны большее единообразие образовательного уровня и относительное единство мировоззрения, что упрощает отношения между рабочими и руководством.

3. Инженеры на Западе обладают профессиональными знаниями в области контроля качества и других методов организации производства, но остальным сотрудникам они редко доступны. В Японии проводится огромная работа, чтобы донести такие знания до всех, включая производственных рабочих, что повышает их способность решать текущие проблемы.

4. Высший менеджмент японских компаний принимает активное участие в TQC, и поэтому эта концепция становится не просто обязанностью отдельных менеджеров, а превращается в общее дело. TQC означает, что работы по КК затрагивают людей, организацию, «железо» и «бумагу».

5. В Японии действует следующий принцип: «Контроль качества начинается с обучения и заканчивается обучением». Поэтому высший менеджмент, менеджеры среднего звена и рабочие регулярно обучаются.

6. В Японии мероприятия по контролю качества осуществляют малые группы добровольцев внутри компании, использующие при этом специальные статистические инструменты TQC. Один из примеров деятельности такого рода — кружки КК, на которые приходится от 10 до 30 % общего объема работ менеджмента в области контроля качества. Кружки — очень важная составляющая системы контроля качества, но не следует преувеличивать их значение, поскольку ничто не может заменить продуманной общей программы компании по TQC.

7. В Японии есть несколько организаций, которые активно содействуют TQC в государственном масштабе.

Примерами могут служить JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), Japan Management Association, Japan Standard Association, Central Japan Quality Control Association и Japan Productivity Center. На Западе аналогичных организаций очень мало.

Каору Исикава, президент Musashi Institute of Technology и заслуженный профессор Токийского университета в отставке, сыграл решающую роль в формировании движения контроля качества и кружков КК. Он перечисляет шесть особенностей движения TQC в Японии:

1. TQC в масштабах всей компании с участием всех сотрудников.

2. Упор на образование и обучение.

3. Деятельность кружков КК.

4. Аудиты TQC (например аудит президента компании и премии Деминга).

5. Применение статистических методов.

6. Поощрение TQC в национальном масштабе.

Можно лучше понять концепцию TQC, если ознакомиться с некоторыми ключевыми высказываниями, которые выдержали испытание временем и часто цитируются теми, кто занимается этим вопросом в Японии. Давайте обратимся к некоторым из них.

Говорите с данными

TQC делает упор на использование данных. Каору Исикава в своей книге Japanese Quality Control (на японском)[17] пишет: «Нам надо говорить с фактами и данными, — и далее добавляет: — Когда вы видите данные, усомнитесь в них! Когда вы видите измерительный прибор, усомнитесь в его показаниях! Когда вы видите результаты химического анализа, не доверяйте им!» Далее он напоминает читателям, что существуют ложные данные, ошибочные данные и вещи, которые нельзя измерить.