Кайдзен: ключ к успеху японских компаний

Вопрос об оплате труда тесно связан с гарантией занятости, поэтому в сферу интересов профсоюза входит как потенциальная обеспеченность работой, так и ее распределение, где первое означает воздействие будущих улучшений на общее число мест на предприятии, а второе — какие задания фактически выполняют рабочие.

Рис. 6.1 показывает, что хотя профсоюзы имеют достаточные основания для позитивного восприятия кайдзен с точки зрения роста заработной платы своих членов, они не примут его безоговорочно, если совершенствование приведет к снижению потенциальной обеспеченности работой. Профсоюзы нужно подготовить также к тому, что для изменений в ее распределении в результате кайдзен потребуется обучение. Крупномасштабная инновация внешне менее сложна, поскольку решение о введении новшества обычно принимается руководством, а вклад или участие рабочих незначительны. Но, несмотря на это обстоятельство, инновации могут вызвать глубокую озабоченность профсоюза, если неблагоприятно скажутся на заработке или занятости. Здесь уместно вспомнить ситуацию в области микроэлектроники — отрасли, где обеспокоенность профсоюзов очевидна.

Поэтому чрезвычайно важно добиться объединения усилий профсоюзов и менеджмента до внедрения кайдзен, как было сделано в NUMMI. Это требует от обеих сторон реалистичного и гибкого подхода. Не менее важно, чтобы менеджмент взял на себя инициативу соответствующим образом отреагировать на озабоченность профсоюза в отношении гарантий занятости, а профсоюз позитивно воспринял новое распределение обязанностей, которое потребует переобучения. Гарантия занятости возможна лишь в том случае, если она сопровождается взаимопониманием в таких вопросах, как разграничение разных видов работ и отношение к статусу сотрудников, которые в результате мероприятий по совершенствованию стали выполнять более широкие и ответственные обязанности. Там, где существует несколько профсоюзов, на благо рабочих они должны сплотиться, не сосредотачиваясь на интересах только собственных членов. Ирония судьбы в том, что профсоюзы, призванные защищать права рабочих, вполне могут действовать им в ущерб, увлекшись мелочными стычками и деля сферы влияния. Действительно ли кайдзен автоматически ведет к сокращению рабочих мест? Вообще говоря, это не так. Даже если в результате кайдзен возникает избыток рабочей силы, одновременно может появиться возможность дать попавшим под сокращение другую работу, предложив им приобрести новую квалификацию. В главе 4, посвященной системе предложений в Японии, рассказывалось, что основными объектами совершенствования служат: собственная работа сотрудника; экономия энергии и других ресурсов; приспособления и инструменты; офисные процедуры; качество продукции; идеи, связанные с новой продукцией; обслуживание потребителей и отношения с клиентами. Совсем немногие из этих видов деятельности могут привести к сокращению штатов. Если руководство сохраняет прежнее число людей, несмотря на рост производительности, оно может расширить производство. Кроме того, чем шире квалификация рабочих, тем более вероятно, что они смогут изыскать дальнейшие возможности для кайдзен.

Только добившись успеха в формировании у людей кайдзен-мышления, менеджмент может взяться за создание производственной системы «точно вовремя» и сборку различных моделей продукции на одной производственной линии. В Японии успешное применение кайдзен на рабочих местах опирается на постоянную работу менеджмента с профсоюзами, которая дает возможность заручиться их поддержкой и обеспечить позитивную и конструктивную реакцию. Об этом свидетельствуют движение за производительность и деятельность малых групп, которые призывают к добровольному участию в кайдзен.

Менеджмент и сотрудники: враги или союзники?

Недавно мне представилась возможность поговорить с японским бизнесменом, который только что вернулся из Европы, где он работал управляющим директором филиала японской компании, в которой трудились около 50 служащих из числа местного населения. Как типичный японский руководитель, он часто подходил к столам своих сотрудников и беседовал с ними об их семьях и увлечениях. Его кабинет был открыт для подчиненных, они могли зайти к нему в любое время в течение рабочего дня. Японский менеджер всегда находил время рассказать сотрудникам об общей экономической обстановке и конъюнктуре рынка, чтобы помочь им с пониманием отнестись к изменению уровня своей зарплаты.

Одним из первых шагов, предпринятых его европейским преемником, было требование, чтобы подчиненные, которые хотят переговорить с ним, назначали встречу через секретаря. Когда принималось решение о повышении зарплаты, новый директор просто вывешивал уведомление на доске объявлений. Кроме того, он немедленно уволил несколько лишних сотрудников.