Как Alibaba использует искусственный интеллект в бизнесе. Сетевое взаимодействие и анализ данных

Четко сформулировав свою позицию в этом основополагающем вопросе, я хочу показать сущность крупных перемен, которые происходят в нашу эпоху. В этой книге подробно рассказано о процессе развития ее ключевых понятий, а также о том, как эффективно внедрять эти концепции и теоретические конструкции для развития инноваций в коммерческой сфере. Надеюсь, что моя работа задаст четкие и оптимальные рамки, которые помогут моим читателям размышлять о будущем.

В процессе написания книги мы укрепились во мнении, что именно в эту эпоху увидим компании с рыночной капитализацией $1 трлн. Именно они должны были стать наиболее ярким свидетельством наступления времени умного бизнеса. В августе 2018 г. наш прогноз подтвердился: Apple и Amazon уже вошли в клуб компаний с триллионной рыночной капитализацией.

Настоящая книга посвящена интернету и искусственному интеллекту, и, конечно, ее публикация исключительно в форме традиционного печатного издания свидетельствовала бы, что мы сами не руководствуемся предложенными нами концепциями. За последние два года официальный аккаунт Академии Цзэн Мина и приложение Университета Хупань уже стали отличной платформой для взаимодействия со всеми нашими подписчиками. Обратная связь от читателей также напрямую содействовала написанию этой книги. Если кто-то захочет обсудить с нами эту книгу, приглашаем вас на указанные площадки.

Приступим же, наконец, к делу! Успехов вам во всех начинаниях!

Введение

Автор книги намерен представить общий план для бизнеса будущего. Как мы должны понимать и реагировать на это приближающееся к нам будущее? Последние несколько лет в связи с основанием Университета Хупань у меня появилась возможность выйти за пределы Alibaba и узнать об огромном количестве компаний и бизнесов самых различных типов. Это позволило мне осознать то, насколько сильно разнятся представления людей о будущем. Разброс мнений и ожиданий в значительной мере связан не только с тем, что Китай представляет собой стремительно меняющийся огромный рынок. Это рынок с исключительно неравномерным уровнем развития составных частей. Радикальные технологические изменения и преобразования в политике и структуре экономики приводят к большим переменам для бизнеса. Стремительные трансформации происходят с определенной периодичностью и становятся реальностью крайне быстро. В связи с этим мы зачастую имеем возможность наблюдать ситуацию, когда три различных цикла развития накладываются друг на друга, когда в течение определенного периода три различные модели ведения бизнеса демонстрируют отличные результаты. В этот момент крайне тяжело определить, какая из них станет вектором для будущего развития, и мы не знаем, на какой модели остановить выбор. Ошибка в оценке трендов может привести к принятию консервативной стратегии, которая сделает компанию уязвимой перед лицом молниеносных процессов развития. Именно поэтому понимание того, в какую эпоху мы живем и какие шансы и возможности связаны с нашим временем, является первым этапом в выработке стратегии. Я характеризую особенности развития рынка в Китае как принадлежность к эпохе «наката трех волн друг на друга». Факт нашего пребывания на этом историческом этапе заметно усложняет вызовы, с которыми мы сталкиваемся.

В 2008 г. общий годовой объем розничной торговли на Taobao составил yen99,9 млрд. Тремя крупнейшими компаниями розничной торговли за тот год стали GOME, Suning и Bailian. Каждая из них по общим объемам розничной торговли превысила отметку yen100 млрд. Если мы обратимся к 2008 г. и обозначим традиционную розничную торговлю как модель 1.0, GOME и Suning как модель 2.0, а Taobao как модель 3.0, то у нас получится, что в тот момент модель 2.0, представленная в GOME и Suning, была на пике, стимулируя ускоренное развитие. Показатели традиционной розничной торговли также были высокими. При этом, несмотря на то, что в это время розничный оборот Taobao каждый год неизменно удваивался, масштабы платформы все же оставались относительно небольшими, и многие выражали недоверие к стоящей за нею модели, полагая, что рост с течением времени постепенно остановится.

Тогда мы наблюдали в области розничной торговли классическую ситуацию «наката трех волн друг на друга». Три модели развития давали неплохие результаты и имели своих сторонников, однако ясности в том, что нас ожидало в будущем, в целом не было. И все же стратегические выборы, сделанные в этот период, напрямую предопределили судьбу нашей компании. Всего через четыре года, к 2012 г., Taobao показала оборот розничной торговли свыше yen1 трлн, сделав большой рывок вперед. В то же время был отмечен отрицательный рост в традиционной розничной торговле, а развитие модели 2.0 замедлилось.