Как чашка за чашкой строилась Starbucks

Я уяснил, что Starbucks должна более чутко относиться к местным особенностям и приоритетам. В тех районах, где нам не рады, мы встречаемся с властями и стараемся понять местные нужды. Нам также необходимо более активно рассказывать о наших ценностях и о вкладе, который мы вносим в жизнь окружающих. Управляющие Starbucks обладают достаточной властью, чтобы выделить средства на местные нужды – такие как театры оперы и балета, организации по борьбе со СПИДом, фонды помощи бедным продуктами питания, школы и РТА[34]. В каждом городе кофейные зерна, которым больше семи дней, отдаются в пищевые фонды. Управляющие кофейнями также предоставляют кофе тем, кто собирает средства на благотворительность. Одна кофейня в Сиэтле отдает половину своей прибыли Подготовительной академии Сиона (Zion Preparatory Academy), школе для детей афроамериканцев. В финансовом 1996 году мы раздали около $1,5 млн, что составляет почти 4 % чистого дохода. Поскольку мы не рекламируем эти акции, многие клиенты даже не знают о них.

Как же вырасти большим, оставаясь маленьким?

Ответ – в руках наших бариста. Как только кофейня открывается, лицом Starbucks становится человек за прилавком, который готовит эспрессо и продает кофе. Посетителю и в голову не придет мысль о нашей повсеместности, если управляющий кофейней – его сосед, бариста – друг его сына, и весь персонал оказывается доброжелательным и сердечным.

Но как сделать, чтобы новые бариста ощущали единство со Starbucks? К нам на работу приходят более 500 человек в месяц. Если Starbucks растет, как может каждый новичок испытывать ту же страсть к кофе, ту же приверженность компании, какие испытывали наши первые бариста?

Если спросить у тех, кто был со Starbucks в первые годы, что двигало ими, они ответят, что это близость и чувство общей цели. В 1987 году у нас работали менее 100 человек, а офис и завод по обжарке находились в одном здании. Если управляющему кофейней было что-нибудь нужно, он или она могли позвонить на завод и получить это в считаные часы. Я придерживался политики открытых дверей, и недовольные могли прийти ко мне в кабинет и сказать об этом. Мы праздновали дни рождения своих детей, поминали своих родителей в дни их смерти, смеялись на соревнованиях по метанию пирогов каждый Хеллоуин. (Я так ни разу и не попал никому в лицо, но Орин и Говард Бехар попадали.) Дейв Сеймур, сотрудник отдела доставки завода с 1982 года, стал нашим неофициальным фотографом и хранит целые ящики альбомов и видеокассет с записью этих праздников.

Раньше я думал, что самый важный отдел в Starbucks – отдел маркетинга. Сегодня я бы сказал, что это, несомненно, отдел кадров. Наш успех полностью зависит от людей, которые приходят к нам работать и делать карьеру. Какими бы выдающимися ни были наши достижения в маркетинге, дизайне, недвижимости, производстве, работе кофеен, разработке новых продуктов или научных исследованиях, эти процессы в конечном итоге выполняют сотрудники компании, они же вдыхают в них жизнь и смысл. Качество выполнения каждой функции целиком зависит от того, какие отношения существуют между людьми и как они относятся к Starbucks.

Но как могут 25 000 чувствовать себя близкими друг другу людьми внутри крупной корпорации? Я постоянно размышляю над этим вопросом.

Раздача фондовых опционов всем нашим сотрудникам была, вероятно, наилучшим шагом, предпринятым нами в стремлении сохранить человечность компании. Будучи партнером и держателем акций, даже в самых удаленных кофейнях каждый бариста ощущает связь с компанией.

Мы всегда старались, чтобы почасовая оплата в наших кофейнях оставалась выше, чем в среднем по отрасли, и чтобы объем предоставляемых нами пособий был больше, чем где бы то ни было. Вдобавок мы создали целый ряд программ, которые показывают, что мы продолжаем уважать личность в каждом сотруднике. Кроме ответов на комментарии наших партнеров по поводу пересмотра Заявления о миссии, мы напрямую общаемся с ними на открытых форумах.

Каждую осень мы созываем управляющих со всей страны и из Канады на конференцию руководства в Сиэтле. Мы показываем им центр поддержки и проводим беседы в больших и малых группах. Мы чествуем управляющего квартала в каждом регионе и приглашаем их на ежегодный обед в Сиэтле, где отмечаем достижения управляющих года.

В середине 1994 года, когда численность персонала достигла 2800 человек, мы наняли директора по кадрам, Шерон Эллиотт, чтобы она помогла решить «проблемы людей», связанные с ростом и желанием сохранить личные отношения. По своему опыту в Macy’s, Squibb и Allied Signal она знала, что грозит крупным компаниям. Но никогда раньше она не сталкивалась со столь быстро меняющейся и внимательной к людям культурой, какую обнаружила в Starbucks. «Это не мистика. Это суть Starbucks, – сказала она. – Я чувствую себя здесь как дома».

У Шерон было два задания: набрать команду старших управляющих, которая помогла бы нам пережить 2000-й год, и сохранить атмосферу маленькой компании, которая так долго питала наши ценности.