Как далеко до завтрашнего дня

Я понемногу старел, подходил к концу шестой десяток и я понимал, что вступаю в совершенно новый этап своей жизни с новыми ценностями, которые ещё предстоит осознать. Тогда в семидесятых годах, в отличие от девяностых, я был вполне метериально обеспечен и, получая свою тысячу рублей, мог не думать о заработке. Я искал повода освободиться от служебных обязанностей, которые мне мешали думать над тем, что мне было интересным и занимали время, необходимое для изучения множества вопросов, ставших для меня очень нужными. Однако расстаться с официальным положением мне удалось только в восьмидесятых годах, когда вышло постановление о том, что членам Академии предоставляется право оставить свои официальные посты, называться советниками и получать, при этом свое полное жалование – кажется я был первым членом Академии, который по собственной инициативе отказался от занимаемых постов задолго до достижения предельного возраста. Расставшись с Вычислительным Центром и кафедрой, я начал жить очень интересной и насыщенной жизнью.

И всё же удачливым себя, в этот период, назвать я не могу, поскольку большинство из моих замыслов тех лет, так и остались замыслами. Да и само расставание с Вычислительным Центром происходило не совсем так, как мне бы хотелось – просто я уже не мог не уйти!

Причин, почему я не могу считать этот период своей жизни удачливым, было много. Были объективные. Гибель Володи Александрова, отход от меня кое кого из моих сотрудников и учеников, начало перестройки, а вместе с ней и конец бюджетного финансирования работы в области моделирования биосферных процессов и т.д. Но были и субъективные, сыгравшие вероятно, основную роль. Работа, которую я затеял требовала коллективных усилий, работы «на равных» большой группы людей, в которую каждый вносил что-то своё, работая «на себя». Но, в тоже время и понимая общую цель, работая синхронно с остальными членами команды и со мной лично. А именно такой работы я организовать и не смог. И причина была, прежде всего, во мне самом.

У меня довольно удачно получалась та административная работа, которая сводилась к выбору направления деятельности, с последующим подбором руководителя новой темы или задачи. Сделав те или иные первые шаги, иногда даже чисто административные, я затем обычно отходил от работы, отходил в сторону, полностью доверяя её тому, кому я поручал руководство и присматривал за ней издали, стараясь предельно не вмешиваться. И надеюсь, что младшие коллеги практически не замечали моей опеки. Я думаю, что такая политика в организации целенаправленной деятельности, в целом, правильная. Тем более, когда речь идет о работах инженерного типа, то есть когда результаты можно предугадать заранее, когда надо сделать нечто вполне конкретное. В выборе такой стратегии, я ориентировался, прежде всего на самого себя, на свой стиль работы: я ценил самостоятельность, очень не любил какого-либо вмешательства и работал без него куда быстрее.

То, что я смог проработать более двадцати лет заместителем А.А.Дородницына – факт малопонятный моим друзьям, объясняется очень просто: до поры до времени, мой директор никак не вмешивался в мою деятельность. Ему, вероятно было просто удобно то, что, делая успешно свое дело, я никак не затрагиваю вопросов, которые он считал своими прерогативами – иностранные связи, общая стратегия развития вычислительной техники, представительство, к которым я, на самом деле был абсолютно равнодушен. Он всегда чувствовал себя настоящим сталинским директором и всё, что происходит в ЕГО учреждении, есть ЕГО собственное достояние. Как только он изменил своё поведение, и начал вмешиваться в мою работу, я тут же подал в отставку.

Я думаю, что подобный стиль организации исследований, который сложился и, который я практиковал и в МФТИ и в ВЦ, достаточно эффективен. С одной стороны, выбирая какой либо новый вопрос и делая в нем первые шаги, я определял целенаправленную деятельность целого коллектива, то есть держал ее в определенном русле. А с другой, как только становилось ясным перспектива получения новых результатов, я уступал место инициативам моих младших коллег. Конечно, такая схема научной жизни не универсальна, но в среднем она очень рациональна. Хотя и требует от руководителя быть не директором с указующим перстом, а непрерывным искателем.