Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Здесь нам нужно проявить максимальную осторожность. Члены команды не должны задавать себе вопрос: «Что самое важное я могу совершить на этой неделе?» Он настолько общий, что неизбежно отвлекает внимание на ту или иную проблему, связанную с неотложными делами. Вместо этого им следует задать более конкретный вопрос: «Что я могу сделать на этой неделе, чтобы изменить опережающие показатели?»

Как уже упоминалось выше, еженедельный фокус на изменении опережающих показателей имеет решающее значение, поскольку они служат команде рычагом для достижения КВЦ. Обязательства представляют собой то, что должно случиться за рамками неотложности, что меняет опережающие показатели. Вот почему на этапе дисциплины № 2 им уделяется столь пристальное внимание: чтобы команда имела возможность менять их своими действиями каждую неделю. Проще говоря, соблюдение еженедельных обязательств позволяет изменить опережающие показатели, а те, в свою очередь, способствуют достижению КВЦ.

Давайте рассмотрим пример Сьюзен, менеджера, чей опережающий показатель – сократить время, требуемое для введения пациентам обезболивающих лекарств. По своему табло Сьюзен видит, что две ее команды, дневная смена с седьмого этажа и интенсивная терапия с восьмого, отстают от остальных. Ей известно, что командой с седьмого этажа руководит новая старшая медсестра, еще недостаточно хорошо владеющая процедурами, связанными с работой с обезболивающими. Помимо этого, она знала, что команда с восьмого этажа плохо укомплектована. Поэтому на этой неделе Сьюзен взяла на себя следующие обязательства: повторить с командой седьмого этажа процедуры работы с обезболивающими и закрыть вакансии в команде восьмого этажа.

А сейчас давайте рассмотрим пример Тома, члена команды торговых агентов, чей опережающий показатель – каждую неделю привлекать двух новых потенциальных покупателей. Том знает, что используемый им список контактов слишком короткий, поэтому на текущую неделю его обязательство состоит в том, чтобы обзавестись именами и контактными данными десяти новых потенциальных клиентов, что позволит ему сделать предложение двум из них.

В приведенных выше примерах и руководители, и члены команды принимают на себя еженедельные обязательства (подробнее в разделе «Внедрение дисциплины № 4»). Их характер может меняться каждую неделю, поскольку бизнес, равно как и деятельность команды, постоянно меняется; стабилен только процесс.

Имейте в виду, что эти еженедельные обязательства зачастую нельзя назвать ни срочными, ни даже новыми. Они представляют собой действия, естественные для команды, но именно эти действия первыми теряются в вихре неотложных дел. Без четкого графика отчетности (дисциплины № 4) всегда найдутся дела, которые члены команды должны выполнить, но до которых у них так и не будут доходить руки.

Создание графика

MICARE, производитель угля, который используется на многих электростанциях Мексики – одно из крупнейших частных предприятий в стране. Все в MICARE пронизано 4ДИ.

Понедельничные утренние собрания по КВЦ проходят во всех отделах этой огромной компании. С помощью видеосвязи могут контактировать даже самые отдаленные подразделения, что позволяет им моментально обмениваться идеями и мыслями. На экране отражаются результаты каждого менеджера, и все их сразу видят.

Каждая группа (производство, доставка, отдел кадров, финансы, операционный отдел и т. д.) имеет свои табло, размещенные по всей компании и постоянно обновляемые. Любой сотрудник компании – инженеры, шахтеры, даже обслуживающий персонал – с легкостью может назвать КВЦ своей команды. Совершая экскурсию по MICARE, мы вспомнили высказывание, принадлежавшее легендарному руководителю GE Джеку Уэлчу:

«Великие цели не могут звучать расплывчато. Они не могут быть настолько размытыми, чтобы в них нельзя было попасть. Направление вашего движения должно быть настолько четким и ярким, что, разбуди вы любого сотрудника посреди ночи и спроси его: “К чему мы движемся?”, он смог бы ответить даже в полусне»[22 - Уэлч Д., Уэлч С. Победитель. – М.: АСТ; АСТ Москва; Хранитель; Мидгард, 2007.].

Такой уровень стратегической четкости и вовлеченности характерен для компании MICARE.

Что означала операционная система 4ДИ для достижения критически важной цели MICARE? За семь лет:

• случаи простоев при несчастных случаях сократились с 700 в год до менее 60;

• объем потребляемой при обработке угля воды – главная экологическая проблема – снизился на две трети;

• годовое восстановление выработанных месторождений увеличилось с 6 га до более чем 200;

• содержание взвешенных частиц в воздухе вокруг шахт сократилось с 346 единиц на кубометр до 84;

• количество метрических тонн угля, произведенных одним рабочим, выросло с 6000 до 10 000 в год.

По словам генерального директора MICARE, 4ДИ принесли компании заметные бизнес-результаты и значительные изменения к лучшему в плане безопасности и охраны окружающей среды.