Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Первый компонент мы назвали «Росчерк пера». Это проекты, которые, при наличии денег и власти, вы бы осуществили, ограничившись собственным волевым решением. Зачастую они имеют решающее значение, какое имели, например, многие находящиеся в процессе разработки проекты Opryland, когда управляющие отелем стали внедрять 4ДИ.

Второй компонент стратегии – вихрь неотложных дел. Он охватывает все задачи, с которыми руководитель должен разобраться, для того чтобы неотложная работа команды была эффективной. Хотя руководители используют 4ДИ для реализации ключевых стратегических приоритетов, им не следует забывать об успешном выполнении основных операций. Эти элементы бизнеса можно отслеживать с помощью таких инструментов, как сбалансированная система показателей Нортона и Каплана.

Это подводит нас к третьему компоненту стратегии: проектам, предполагающим изменения в человеческом поведении. Они представляют наибольшую сложность в любой стратегии и главную цель 4ДИ.

4ДИ включают КВЦ, ключевые сражения, а также опережающие и запаздывающие показатели. Такая целостная картина стратегической карты весьма полезна, поскольку расставляет по местам все ваши приоритетные задачи и подчеркивает важность неотложных дел. Более того, карта препятствует размыванию границ вокруг территории 4ДИ. Как только вы начнете замечать результативность 4ДИ, у вас появится непреодолимое желание втискивать в эти границы все больше и больше проектов. Поддавшись этому желанию, вы утратите узкий фокус – залог эффективности 4ДИ.

Преобразование общей стратегии в конкретные финишные линии

После того как управляющие отелем Opryland выбрали удовлетворенность клиентов в качестве своей КВЦ высокого уровня, им предстояло провести финишную линию, определяющую успех.

Система оценки удовлетворенности клиентов в Opryland учитывала только идеальные результаты, которые управляющие оценивали на пятерку по пятибалльной шкале. Довольно высокий стандарт, намного превышающий обычные критерии удовлетворенности клиентов. Управляющие отелем спросили себя, какой самый высокий результат они могут получить. Максимальные результаты, достигнутые в прошлом году, составляли 42 % (т. е. 42 % гостей поставили наивысшие оценки), в то время как самый высокий за всю историю отеля процент равнялся 45. После долгих дебатов было решено остановиться на запаздывающем показателе в 55 %.

Поставив КВЦ высокого уровня, которую мы иногда называем войной, управляющие Opryland были готовы переходить к КВЦ более низкого уровня, обеспечивающим победу. Ранее мы обозначили их как сражения.

После определения войны главной обязанностью руководителя становится определение сражений. Метафора войны и сражений полезна по нескольким причинам: во-первых, в каждый момент времени вы должны идеально вести только одну войну; во-вторых, все КВЦ более низкого уровня (сражения) должны быть нацелены на победу в войне, а не на другие цели – в конце концов, вести сражение можно только ради победы в войне; в-третьих, таким образом вы отделяете КВЦ, наиболее существенные для успеха. Руководители обязаны задать себе вопрос: «С каким минимальным количеством сражений мы можем выиграть войну?» В этом случае воодушевление команды взлетает на новый уровень, и последствия мы ясно видели в Opryland.

Команда управляющих отелем никогда ранее не утруждала себя этим вопросом. Почему? Потому что никогда ранее не была вынуждена сужать фокус до единственной войны. Как и большинство других команд руководителей, управляющие отелем вели столько войн, что у них постоянно не хватало времени на определение сражений. Но когда они пытались определиться со сражениями, необходимыми для победы в войне за удовлетворенность клиентов, вариантов получалось так много, что все попытки оказывались тщетными. Каждый руководитель перечислил десятки возможных сражений, но затем управляющие осознали, что мы не спрашивали о количестве вариантов, которые они могут выдвинуть. Нас интересовало минимальное их число, необходимое для достижения успеха. Этот вопрос требует от команды руководителей стратегического мышления.

В итоге управляющие отелем Opryland решили, что для повышения удовлетворенности клиентов до 55 % необходимо выиграть три сражения: первые впечатления от заселения, разрешение проблем, качество питания и напитков.

Первые впечатления от заселения. Это решающее сражение. Исследование, проведенное Opryland, показало, что негативное мнение, сформированное у постояльцев в первые 15–20 минут, практически невозможно изменить. Чем выше качество этого первого впечатления, тем лучше общее восприятие отеля.

Разрешение проблем. Управляющие знали: все их усилия окажутся напрасными, если ситуация не изменится. Повышение степени удовлетворенности клиентов не связано с вероятностью возникновения проблемы; все дело в том, что вы предпримете, когда она появится. Реакция членов команды на проблемы постояльцев может либо улучшить, либо испортить общее впечатление гостей от их отеля, поэтому они хотят стать настоящими специалистами по разрешению проблем.