Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Шаг 5: реализация с инструктажем. Шаги с 1 по 4 охватывают начальную фазу внедрения «четырех дисциплин» и, хотя они очень важны, представляют собой план игры, которая еще не сыграна. На шаге 5 игра начинается.

Теперь руководители и их команды начинают еженедельный процесс выполнения опережающих показателей для достижения командной КВЦ, а это требует дисциплинированности и ответственности. Неделя за неделей команда развивается и взрослеет, принимая все более весомые обязательства и повышая число выполненных обещаний. По мере изменения опережающих показателей члены команды видят, как их совместные усилия меняют запаздывающий показатель; они понимают, что с каждым таким изменением приближаются к победе.

Судя по нашему опыту, руководители, как правило, нуждаются в квалифицированных рекомендациях примерно в течение трех месяцев, пока они культивируют новое поведение и разбираются с неожиданными проблемами. Тренеры 4ДИ помогают руководителям придерживаться процесса 4ДИ, добиваться успеха с опережающими показателями и готовиться к квартальным совещаниям. Наши опытные консультанты обучают руководителей и таким образом готовят для организаций внутрикорпоративных тренеров. Эта роль подробно описывается в следующих разделах.

Шаг 6: квартальные совещания на высшем уровне. Квартальное совещание – это собрание, в ходе которого руководители в присутствии своих коллег отчитываются перед высшим руководством о достигнутом прогрессе и результатах. За квартал вполне можно успеть увидеть не только изменения в опережающих показателях, но и влияние, которое они оказывают на запаздывающий показатель. Чем более высокий пост занимают руководители, посетившие первое совещание на высшем уровне, тем сильнее их стремление добиться результатов, что крайне важно для превращения командной КВЦ и опережающих показателей в игру с высокими ставками.

Многие впервые встретятся с высшим руководством и впервые получат возможность обсудить, какой вклад их идеи вносят в цели компании и как он будет оцениваться. Как заметил Алек Ковингтон из компании Nash Finch, это разительно отличается от получения приказов «на каменных скрижалях» и вынужденной ответственности за цели, которых вы не понимаете.

Когда губернатор Джорджии Сонни Пердью посетил первый саммит пяти агентств правительства штата, он внимательно слушал, как руководители описывали свои командные КВЦ, опережающие показатели и результаты. В комнате словно скопился гигантский сгусток энергии, и не только из-за присутствия губернатора, но и потому, что руководители, выступавшие с отчетами, понимали, что играют не последнюю роль.

В конце собрания губернатор Пердью выступил с краткой импровизированной речью: «Когда я покину свой пост, то не хочу, чтобы моим именем называли здание или ваяли мою статую. Я хочу, чтобы моим наследием стали сотрудники этого штата». Уходя, он дал четкие указания одному из своих служащих: «Пусть каждый руководитель в штате пройдет этот процесс».

Поскольку квартальные совещания на высшем уровне объединяют в себе силу ответственности и возможность одобрения, они становятся движущим фактором внедрения 4ДИ – их всегда планируют провести через несколько недель после начала этого события.

Важная роль внутрикорпоративного тренера

Мы обнаружили, что назначение внутрикорпоративного тренера по 4ДИ во многом обусловливает успех их внедрения. Мы часто говорим: если достижение критически важной цели можно сравнить с «Формулой-1», то тренера по 4ДИ – с главным механиком.

Как и механик, тренер по 4ДИ выполняет две задачи. Во-первых, помогает исправлять операционные неисправности в 4ДИ. Он направляет руководителей, которые столкнулись с упрямыми сопротивленцами, нуждаются в консультации по поводу качества опережающих показателей или в помощи для установления графика отчетности. Помимо этого, тренер помогает проводить профилактическую работу, следя за тем, чтобы команды придерживались процесса, и распознавая первые тревожные признаки команды, павшей жертвой вихря неотложных дел.

Мы настоятельно советуем, чтобы эти функции были возложены на двух человек на случай конфликтов при составлении графиков или неожиданной текучести кадров. Внутрикорпоративные тренеры приносят компании пользу, которая состоит в следующем:

• Ответная реакция. Назначая людей на эту роль, организация накапливает солидную базу знаний и готовит службу немедленной поддержки сотрудников, непосредственно работающих с клиентами. Нет никакой необходимости привлекать ресурсы со стороны.

• Независимость. Чем опытнее и талантливее внутрикорпоративный тренер, тем меньше потребность в сторонних консультациях.

• Непрерывность процесса. Когда ту или иную должность занимают новые руководители, внутрикорпоративный тренер может сыграть решающую роль, помогая им быстро сориентироваться в процессе реализации «четырех дисциплин».