Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

До сих пор мы приводили примеры запаздывающих показателей, выведенных из таких числовых величин, как прибыль, индекс удовлетворенности клиентов или количество инцидентов. Но в случае с проектом ваше первое побуждение – установить запаздывающий показатель в виде его 100 %-ного завершения. Хотя такой показатель кажется очевидным, он гораздо менее точен, чем числовая величина. Под влиянием других факторов, например увеличения объемов работы, может получиться так, что 100 %-ное завершение проекта будет невозможно оценить.

В этом случае гораздо лучше установить запаздывающий показатель, связанный с бизнес-результатом, вытекающим из проекта. Как говорил легендарный профессор маркетинга Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт, «людям не нужно сверло длиной четыре дюйма, им нужно отверстие в стене глубиной четыре дюйма»[29 - Цит. по Quoted in Clayton M. Christensen, “What Customers Want from Your Products,” Working Knowledge, Harvard Business School, January 16, 2006. http://hbswk.hbs.edU/item/5170.html.].

Следовательно, вместо того чтобы определять запаздывающий показатель исключительно как «Завершить и внедрить новую CRM-систему к 31 декабря», лучше руководствоваться более точной формулировкой, добавив такие критерии, как:

• полное соответствие обозначенным маркетинговым функциям;

• обеспечение полной интеграции с Microsoft Outlook;

• использование режима полной функциональности для смартфонов и планшетников.

Поскольку эти показатели более узконаправленны и точны, они проводят конкретную финишную черту и устанавливают надежный критерий успеха. (Описание проектных опережающих показателей вы найдете в следующем разделе.)

Практика

Воспользуйтесь специальным инструментом для формулировки КВЦ (WIG Builder Tool), чтобы экспериментировать с вариантами командной критически важной цели.

Все ли вы правильно поняли?

Ответьте на каждый из вопросов, чтобы проверить, соответствуют ли стандарту командные КВЦ и запаздывающие показатели.

• Собрали ли вы достаточную информацию, поступающую как сверху вниз, так и снизу вверх?

• Окажет ли командная КВЦ очевидное, предсказуемое влияние на общую КВЦ или стратегию организации, а не только на работу команды?

• Является ли командная КВЦ самым эффективным из того, что команда может сделать для достижения общей КВЦ?

• Обладает ли команда очевидной возможностью достигать КВЦ без серьезной зависимости от других команд?

• Требует ли КВЦ внимания всей команды, а не только руководителя или части команды?

• Составлен ли запаздывающий показатель в соответствии с формулой «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку»?

• Можно ли еще упростить КВЦ? Она начинается с простого глагола и заканчивается четким запаздывающим показателем?

Внедрение дисциплины № 2

Руководствуйтесь опережающими показателями

Успешные команды прикладывают максимум усилий, пытаясь улучшить те несколько аспектов деятельности компаний, которые наиболее сильно влияют на достижение КВЦ: иными словами, они сосредоточиваются на опережающих показателях. Это правило непреложно и стандартно, но тем не менее с ним мало кто хорошо знаком. Мы даже прозвали его секретом превосходной реализации. В отличие от запаздывающих показателей, по которым можно судить о достижении поставленной цели, опережающие показатели указывают на вероятность ее достижения. С помощью опережающих показателей вы можете отслеживать те аспекты, которые оказывают максимальное воздействие на КВЦ.

Опережающие показатели должны прогнозировать достижение КВЦ и поддаваться влиянию команды, как свидетельствуют приведенные ниже примеры:

Каждый из этих опережающих показателей отличается тем, что он предсказуем и подвержен влиянию. Команда может на свое усмотрение руководствоваться опережающим показателем, который, в свою очередь, меняет запаздывающий показатель.

Ориентирование на опережающие показатели – не только залог эффективной работы, но и наиболее сложный аспект внедрения 4ДИ в команде.

Это объясняется тремя причинами:

• Опережающие показатели порой противоречат стандартному подходу. Большинство руководителей сосредоточиваются на запаздывающих показателях – итоговых данных, играющих решающую роль. Но запаздывающими показателями нельзя руководствоваться, ведь они уже в прошлом.

• Опережающие показатели нелегко проверять. Они служат критериями нового поведения, а отслеживать его гораздо сложнее, чем результаты. Зачастую дело в отсутствии системы, позволяющей отслеживать опережающие показатели, вследствие чего вам приходится разрабатывать ее самостоятельно.

• Опережающие показатели обычно выглядят слишком просто. Они предполагают четкий фокус на определенном поведении, кажущимся не имеющим особого смысла (хотя в действительности это не так), особенно людям, не входящим в команду.