Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

В-четвертых, позаботьтесь об инфраструктуре, обеспечивающей внедрение 4ДИ. Если его масштабы невелики, одного или двух консультантов по 4ДИ будет достаточно. Учитывая размер и темп проведения планируемого нами внедрения, я понимал, что без достаточной инфраструктуры успеха нам не достичь. Производить подобные инвестиции заранее никогда не бывает легко. Для этого нужны по-настоящему талантливые люди. Мы выбрали очень опытных руководителей, обладавших практическим опытом работы в отелях и авторитетом, позволяющим влиять на людей. Оглядываясь назад, можно сказать: это одно из самых важных принятых нами решений.

Мы знали, что, помимо талантливых руководителей, осуществляющих внедрение 4ДИ, нуждаемся в правильных методах, системах и обучении. Мы выбрали бренд программы, чтобы продемонстрировать преданность нашей компании процессу 4ДИ и сделать его частью нашей культуры. Мы разработали и создали инструменты отчетности для отслеживания участия сотрудников и их результатов, а также использовали дистанционное обучение. Поскольку мы запускали процесс в 15 странах на разных языках, нам нужны были различные обучающие методики для реализации программы в запланированные сроки и сохранения нужных темпов.

В-пятых, помните: внедрение 4ДИ активизирует вовлеченность команды. Поскольку я начал с акцента на важности понимания своей культуры, то вернусь к исходной точке, подчеркнув, что 4ДИ могут поднять на более высокий уровень даже весьма сильную культуру, наподобие той, что существует в нашей компании. Поскольку члены команды еженедельно видят на табло результаты своей работы, они не только несут за нее ответственность, но и принимают в ней горячее участие. Люди понимают, что их ежедневная работа действительно очень важна. Хотя такой подход всегда был характерен для нашей компании, внедрение 4ДИ еще больше усилило вовлеченность сотрудников. Как я уже говорил, каждый из них имеет четкое видение целей, непосредственно связанных с нашими ключевыми ценностями. Все наши сотрудники, от тех, кто непосредственно общается с клиентами, до главного операционного директора, отдают себе отчет в том, каким образом их действия отражаются на компании. И это дает нашим сотрудникам большие возможности; каждый из них может внести свой весомый вклад в общее дело. Инновации у нас начинаются с самых низов.

Хотя основной упор 4ДИ делают на улучшении бизнес-результатов, они приносят дополнительную пользу: помогают сотрудникам овладеть навыками, которыми можно пользоваться на протяжении всей карьеры, а не только на работе. Мы слышали множество историй от сотрудников о том, как они использовали новые подходы для изменения к лучшему личной жизни. Подобного рода обучение, подготовка и инвестиции в наших руководителей – еще одна возможность для наших сотрудников принимать в процессе самое горячее участие.

Сегодня, когда мы продолжаем реализовывать «четыре дисциплины исполнения», они остаются уникальным вложением в нашу компанию и наших людей, вложением, меняющим наши методы работы. Фокусируем ли мы свои критически важные цели на увеличении своей доли на рынке, повышении прибыли или степени удовлетворенности клиентов, мы знаем, что 4ДИ позволят нам их достичь.

Если речь идет о деловых или личных навыках, 4ДИ служат всеобъемлющим процессом, позволяющим определить, как вы понимаете свою персональную ответственность, ответственность других и, наконец, насколько вы можете улучшить свою работу.

Лиэнн Тэлбот и COMCAST

Лиэнн Тэлбот – первый вице-президент компании Comcast’s Freedom Region, включающей головные офисы Comcast в Филадельфии и прилегающих районах. До этого она занимала пост первого вице-президента региона Большого Чикаго, отвечая за маркетинг, продажи и операции в центральном и северном Иллинойсе, на северо-западе Индианы и юго-востоке Мичигана. Регион Большого Чикаго был одним из крупнейших операционных регионов Comcast и самым проблемным в плане показателей.

По словам самой Лиэнн, «несмотря на потенциал, регион никак не мог изменить траекторию своего развития». Через два года ей и ее команде удалось передвинуть регион Большого Чикаго с последнего места, которое он занимал среди более чем 12 регионов, на второе по внутренним рейтингам компании.

Ниже представлены рассуждения Лиэнн, а также ее описание личного опыта по внедрению 4ДИ во всем регионе.

«Делай в Чикаго то, что ты делала в предыдущем регионе, – выведи его на первое место». Такое задание я получила от президента Comcast Cable во время собеседования на руководящую должность в регионе Большого Чикаго, известного двумя важными характеристиками: он был одним из крупнейших по размеру, составляя 10 % компании, и славился неважными показателями.

За последние девять лет, несмотря на непрерывную смену руководителей, регион занимал последние места практически по любому из показателей, используемых компанией Comcast Cable для оценки работы. Говоря проще, место было безрадостное, а талантливые люди не горели желанием рисковать переездом в Чикаго, считая, что это негативно скажется на их карьере.