Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

• Открыто и часто общайтесь с сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами. Каждый член вашей команды должен отчетливо чувствовать вашу преданность «четырем дисциплинам» и достижению общей КВЦ. Каждую неделю и зачастую каждый день я рассылаю электронные письма непосредственно со своего ящика сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами, минуя многочисленных промежуточных руководителей, фильтрующих мои сообщения.

• Доведите до сознания людей, что именно работа непосредственно с клиентами имеет наибольшее значение. Вашей команде необходимо знать: КВЦ должна быть достигнута. Руководители играют серьезную роль. Но при этом им следует понимать: именно работа непосредственно с клиентами обеспечивает итоговые результаты. Не позволяйте, чтобы 4ДИ связывали только с вами. Дайте сотрудникам понять: даже если вы уйдете, эти дисциплины связаны с их способностью побеждать.

• Сосредоточьтесь на повышении слабых руководителей до уровня лучших сотрудников. Единственный наиболее эффективный способ добиться этого – систематически проводить собрания по КВЦ. Использование 4ДИ позволит им увидеть, что они делают акцент на их лидерстве и что успех команды зависит от них. Слабые руководители, особенно в крупных бюрократических организациях, зачастую не привыкли управлять командой-победителем. Чаще всего в их обязанности входит распространение и контролирование стратегий, предложенных другими, эффективны те или нет, и управление организацией в переходные периоды как вверх, так и вниз по цепочке инстанций. Слабые руководители нуждаются в 4ДИ.

• Будьте готовы отстаивать свою позицию. Сначала некоторые люди будут критиковать 4ДИ за то, что при их использовании чрезмерное внимание уделяется цифрам, а не людям. В подобных случаях вам придется занять твердую позицию относительно важности цифр. Особенно верно это в отношении социальных служб; там цифры всегда связаны с уязвимыми людьми и эффективной помощью, позволяющей им прожить более качественную жизнь, однако принцип универсален для любой области. Как руководитель высшего звена вы должны быть четко сфокусированы на том, чтобы внедрить 4ДИ в свою работу, независимо от того, чем занимаетесь, – помогаете детям или изготавливаете приборы.

Когда я узнала о «четырех дисциплинах исполнения», то стояла перед самой трудной проблемой в своей карьере. 20 000 моих сотрудников были полностью деморализованы, мы находились под неусыпным контролем со стороны средств массовой информации из-за смертей и несчастных случаев с детьми, и я была шестым руководителем за пять лет.

Благодаря использованию мощных 4ДИ, а также преданности и упорному труду всех людей, посвятивших свою жизнь этой миссии, мы поняли, что дети, находящиеся на нашем попечении, стали получать более качественную защиту. Мы не могли и просить о более существенном и серьезном результате.

Нацеливание организации на критически важное

(В СОАВТОРСТВЕ СО СКОТТОМ ТИЛОМ)

Из представленных выше четырех историй видно, что перед каждым из руководителей стояла задача: нацелить умы и сердца буквально тысяч людей на критически важные цели.

С выбором четкого фокуса их компании добивались потрясающего успеха.

В первом разделе мы рассказали о правилах, позволяющих сузить фокус всей организации.

Хотя эти правила могут показаться банальными или простыми, их соблюдение требует невероятной дисциплинированности и самоотдачи. Формирование фокуса ни в одной организации не проходит легко; этот процесс только кажется простым уже после достижения цели. Однако результаты стоят затраченных усилий. По сути, любое удачное внедрение 4ДИ начинается с момента, когда руководители взваливают на себя непростую задачу по сужению фокуса организации.

В этой главе мы подробнее остановимся на перечисленных четырех правилах и покажем вам, шаг за шагом, как преобразовать сложный стратегический план организации в ряд критически важных целей с четкими финишными линиями. На практических примерах мы объясним, как доносить эти КВЦ до сотрудников, непосредственно работающих с клиентами. Результат: ясность на всех уровнях организации и впечатляющие результаты в конце процесса.

Преобразование организационной стратегии в КВЦ: пример Opryland

Когда мы познакомились с руководителями Opryland Hotel в Нэшвилле, штат Теннесси, крупнейшего конгресс-отеля в Соединенных Штатах за пределами Лас-Вегаса, перед ними стояли десятки срочных приоритетов, включая:

• осуществление новых маркетинговых и рекламных программ;

• плановое расширение отеля вместимостью 2000 номеров и занимающего более 37 000 квадратных метров;

• запуск нескольких проектов, разработанных с целью повышения коэффициента заполняемости отеля;

• контролирование расходов для улучшения чистой прибыли после налогообложения;

• внедрение многочисленных новых программ с целью повышения удовлетворенности постояльцев;

• переоборудование помещений для проведения конференций;

• способы помочь гостям с большей легкостью ориентироваться на принадлежащей отелю территории более чем в 200 000 квадратных метров.