Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

• Высокотехнологичные и научные команды.

• Команды по сбыту.

• Правительственные и военные команды.

Пробуждение увлеченности и преданности 4ДИ

Назовите самые типичные ошибки, совершаемые руководителями при внедрении 4ДИ

Две главные ошибки руководителей заключаются в их пассивности и нетерпеливости.

Во-первых, они зачастую невольно предполагают, что успех 4ДИ зависит от людей, прошедших сертификацию менеджеров. Хотя их роль критически важна для успеха КВЦ и опережающих показателей, активное участие руководителей, перед которыми отчитываются сертифицированные менеджеры, является обязательным условием. Руководители проводят собрания по КВЦ со своими непосредственными подчиненными, открыто и активно признавая вклад сертифицированных менеджеров и членов их команд в этот процесс, подкрепляя принципы 4ДИ и устраняя барьеры на пути к успеху КВЦ и опережающих показателей.

Во-вторых, все руководители нацелены на результат, поэтому они стремятся получить его как можно быстрее. Однако они часто игнорируют тот факт, что успех КВЦ зависит от стабильного и непрерывного выполнения опережающих показателей. Если они были правильно выбраны и если команды их выполняют, запаздывающий показатель, связанный с КВЦ, должен меняться, за исключением случаев, когда внешние обстоятельства сделают достижение КВЦ невозможным. Для этого требуется время. Вместо того чтобы отказываться от процесса, руководитель должен терпеливо его улучшать.

Как вы справляетесь с сопротивленцами в команде?

Прежде всего, постарайтесь понять, почему они противятся. Как только вы это поймете, можете искать решение.

Некоторые сопротивленцы втайне тревожатся о проблемах, выходящих за рамки 4ДИ. Они просто хотят быть услышанными.

Но чаще всего вам придется иметь дело с людьми, чье отношение не изменить одними задушевными разговорами. Они скептически настроены по отношению к любым переменам, цинично воспринимают новые идеи, исключительно независимы и убеждены в том, что 4ДИ ведут к бюрократической волоките и ненужным затратам, а не служат операционной системой, нацеленной на результаты.

Если эти люди упорствуют в своем сопротивлении, попросите их поддержки как членов большой команды. Как правило, они начинают видеть результаты, получаемые остальными членами команды, и постепенно (порой молча и неохотно) подтягиваются за ними.

Каковы типичные трудности, вызванные еженедельным осуществлением 4ДИ? Как вы с ними справляетесь?

Перед командами обычно возникают три сложности: стабильное выполнение опережающих показателей, актуальность табло и регулярное посещение собраний по КВЦ.

Во-первых, члены команды должны разделить в своем сознании КВЦ и опережающие показатели. Иными словами, им следует сосредоточиться на стабильном и успешном выполнении опережающих показателей, прежде чем они увидят изменения запаздывающего показателя. Это все равно что каждый день ходить в тренажерный зал: вы должны выработать в себе терпение, прежде чем увидите изменения, произошедшие в результате упражнений. Если члены команды безответственно относятся к выполнению опережающих показателей, запаздывающие показатели не изменятся.

Во-вторых, члены команды могут считать, что ведение актуального табло – лишняя работа. Но если табло не обновляется, никто не знает счета, и члены команды не видят, воздействуют ли опережающие показатели на запаздывающие. Более того, собрания по КВЦ утрачивают свою полезность, если результаты командной работы не видны.

В-третьих, собрания по КВЦ откладываются или отменяются, и интерес команды угасает. Без регулярных собраний по КВЦ люди утрачивают фокус и уже не несут ответственности за свои обязательства. Собрания по КВЦ должны быть священны. Члены команды обязаны повышать их качество, принимая на себя обязательства, влияющие на успешное достижение КВЦ и опережающих показателей.

В последнее время появилось столько популярных программ. Как нам преодолеть скептицизм и приступить к осуществлению 4ДИ?

Многие организации неоднократно начинали внедрять новые программы, которые сегодня у всех на устах, а завтра о них никто не помнит. Руководители постоянно находятся в поисках очередного чудодейственного средства, что неизбежно порождает цинизм на рабочих местах. Как любил повторять Стивен Кови, «нельзя на словах найти выход из ситуации, в которую вы попали из-за своих поступков!» Следовательно, внедряя 4ДИ в скептически настроенных командах, начинайте с малого – только с одной важной цели, которая кардинальным образом изменит неотложную жизнь сотрудников.

Сформулировав одну амбициозную и важную цель, продемонстрируйте исключительную старательность в подготовке и регулярном обновлении табло, а также в проведении еженедельных собраний по КВЦ, чтобы доказать команде, что она в состоянии достичь невиданного ранее успеха.

Стремитесь к последовательности в осуществлении процесса и быстрой победе. Когда команда поймет, что 4ДИ могут обеспечить существенно лучшие результаты, можете опробовать еще более амбициозные цели.

Должны ли 4ДИ внедряться топ-менеджментом организации?