Как думают великие компании: три правила

Из других реакций на проявляющиеся в отрасли тенденции можно отметить проникновение в новые сегменты рынка (с новыми группами клиентов) или на новые географические рынки, как правило за пределами США, либо потому, что на них действовали не столь жесткие требования в отношении снижения затрат, либо потому, что они открывали возможности увеличения доходов за счет эффекта масштаба, охвата или повышения эффективности использования активов.

Invacare предложила не очень много новых категорий изделий и освоила немного новых сегментов рынка, но примерно в той же мере, что и две другие компании, освоила новые географические рынки и оформила сопоставимое число приобретений. Значимость этих сходств и различий трудно оценить из-за слишком обобщенного характера измеряемых величин. Однако и углубление детализации мало что добавит к нашему анализу, поскольку не ясно, существовали ли прямые причинно-следственные связи между этими реакциями на изменения в отрасли и различиями в показателях между этими тремя компаниями. Большее число новых категорий изделий у Medtronic: было ли оно фактором достижения высочайшей рентабельности или, наоборот, способствовало снижению рентабельности, поскольку сложность ее продукции затрудняла переговоры с клиентами? Были ли приобретения Invacare (а они неизменно были меньше и в абсолютном, и в относительном выражении, чем у Stryker и Medtronic) слишком малы, чтобы обеспечить необходимую разницу?

Таблица 12. Реакции на изменения в отрасли, 1980–2010 гг.

Источники: документы компаний; анализ, выполненный авторами.

Одним из аспектов различия в действиях, которыми, по-видимому, можно было бы объяснить различия в рентабельности, является их связь с созданием и отбором неценовой конкурентной стоимости. Medtronic по-прежнему стремилась – а Stryker начала стремиться – выделиться из общей массы за счет неценовой стоимости, иногда с помощью органичного роста, а иногда с помощью приобретений; иногда на внутренних, а иногда на международных рынках. В отличие от них Invacare хотя и приспосабливалась к тектоническим сдвигам в отрасли, но, по-видимому, лишь в той мере, в какой это было необходимо для поддержания жизнеспособной ценовой конкурентной позиции. По мере расширения сферы применения ее продукции оборачиваемость активов у нее снижалась, так же как это происходило у Medtronic и Stryker по мере расширения масштабов и увеличения сложности изделий. Поскольку рентабельность продаж у Invacare не изменялась, то значения ФР у нее обязательно должны были снижаться, а с ними и относительная рентабельность.

Отрасль как аналог системы отсчета

Примеры IR и Invacare подтверждают то, о чем неоднократно и подробно писали другие авторы: здесь наглядно проявляется «эффект Черной Королевы»{54}. Делать лишь то, что необходимо для адаптации к факторам, действующим на отраслевом уровне, – это значит бежать только для того, чтобы просто оставаться на месте. А чтобы оказаться где-то в другом месте, нужно бежать как минимум вдвое быстрее.

В двух тройках, уже рассмотренных нами в этой главе, «середнячкам» удавалось держаться «на уровне», и они были вознаграждены за это среднестатистическими показателями. Третья тройка в этой главе – это три компании – производителя электрической проводки. Их данные демонстрируют еще более неприятные последствия, а именно: движение вроде бы в верном направлении на самом деле может резко ухудшить показатели компании, если она отказывается от некогда успешной конкурентной позиции.

В главе 1 мы кратко описали компанию Thomas & Betts (T&B). Она основана в 1898 г., стала публичной в 1962 г., имеет головной офис в Мемфисе и является единственным «чудотворцем» в данной отрасли. Компания Hubbell – одна из трех «стайеров» в ней, а Emrise – одна из десяти «середнячков».

Данные этой тройки поучительны, поскольку обе высокоэффективные компании в ней имеют траекторию ослабления НЦКП, но снижение показателей у «чудотворца» здесь происходит намного раньше (в 1985 г. вместо 2001 г.), протекает гораздо более драматично (показатель ФР у Т&B был ниже, чем у Hubbell, с 1982 по 2009 г.) и гораздо сильнее сказывается на общей рентабельности (падение ФР с 20 до –5 % по сравнению с падением с 12 до 8 %), в основном из-за неспособности T&B удержать свою некогда весьма прибыльную неценовую конкурентную позицию в ходе изменений, происходивших на уровне отрасли. Хотя срединная позиция Hubbell несовместима со статусом «чудотворца», ей удавалось сохранять высокую абсолютную и относительную рентабельность по сравнению с Т&B начиная с 1985 г., и при этом, в отличие от T&B, ей удалось избежать длительного сползания в область ценовой конкуренции.

Таблица 13. Описательная статистика для тройки производителей электропроводки

Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.