Как думают великие компании: три правила

Например, если ваши клиенты поднимают крик, требуя снизить цены, вы действительно можете снизить цены, «прижав» свою компанию в каком-либо другом месте, с тем чтобы попытаться сохранить рентабельность; но возможен и другой вариант: через их жалобы на высокие цены вам может открыться горькая правда о том, что, может быть, вы обленились, или потеряли фокусировку, или конкуренция обострилась, и вы уже не можете обеспечивать своим клиентам исключительную стоимость, которую обеспечивали раньше. Для решения проблемы может потребоваться увеличение, а может быть, даже качественное изменение стоимости, которую вы предоставляете клиентам; иначе говоря, возможно, вам придется сменить некоторые или даже все используемые технологии, процессы, рынки, а то и самих клиентов. Обе стратегии – и снижение цен, и увеличение стоимости – могут не сразу привести к успеху, и каждая из них может оказаться достаточно выгодной.

Именно в этих обстоятельствах и может проявиться ценность правила «лучше» важнее, чем «дешевле». Если вам необходимо выбрать одно из двух трудных, с виду одинаково приемлемых, но взаимоисключающих решений жизненно важной проблемы, то лучшее, что вы можете сделать, – это минимизировать риски. И наше исследование убедительно показывает, что самая выгодная стратегия состоит в том, чтобы направить ресурсы на решение трудной проблемы создания новой неценовой стоимости, за которую ваши клиенты будут готовы платить, а не на решение другой, тоже трудной, проблемы сохранения рентабельности при сниженных ценах.

Linear поняла это (или, по крайней мере, повела себя так, как будто поняла) и отказалась от выгодной, но почти ничем не выделяющейся конкурентной позиции во имя завоевания в конечном счете более перспективной неценовой конкурентной позиции на многих рынках. Medtronic сохранила приверженность своей специализации в рамках отрасли и даже потратила деньги на повышение эффективности операций, что позволило ей возвращать себе большую долю созданной ею стоимости. Stryker пытается дотянуться до статуса «чудотворца» за счет изменения конкурентной позиции. А Т&B выпала из списка наиболее рентабельных компаний не потому, что не смогла восстановить свою неценовую конкурентную позицию, а потому, что отказалась от этого, хотя и располагала необходимыми ресурсами.

Итак, первое – это конкурентная позиция. Она является эквивалентом высоты подъема на ваших «американских горках» и задает верхний предел рентабельности, к которому можно стремиться. Второе – это управление, поскольку оно определяет остроту ощущений при спуске с достигнутой высоты, или, иначе, КПД преобразования потенциальной энергии в кинетическую. При плохом управлении потенциальная энергия бесполезно тратится на выработку тепла и шума. Управление – дело очень важное, но как гладкие направляющие не могут компенсировать недостаточную высоту подъема, так и блестящее управление не может компенсировать минусы плохой конкурентной позиции.

Ситуация в отрасли тоже, конечно, очень важна: трудно представить себе компанию, которая надеется достичь успеха, противодействуя факторам, определяющим отраслевой контекст. Все наши выдающиеся компании отличаются еще и тем, что в пору своего расцвета каждая из них сумела, подобно опытному серферу, поймать отраслевую волну. Но, чтобы достичь успеха, компании необходимо выделиться из фонового шума, а не смешиваться с ним. Наши «середнячки», а также наши выдающиеся компании, сбившиеся с правильного пути, очень часто делали это не вследствие неправильного толкования или игнорирования отраслевых тенденций (такой уровень невежества, как правило, приводит к банкротству или покупке компании более удачливым конкурентом). Скорее они пострадали от неспособности сделать все необходимое для того, чтобы вырваться вперед, и очень часто – вследствие того, что потратили слишком много времени и сил на то, чтобы не отстать.

Глава 4 Увеличение доходов важнее сокращения расходов

Каковы оптимальные пути создания потребительской ценности? Для получения ответа на этот вопрос имеет смысл отделить конкурентные позиции, определяемые в основном ценой (то есть установлением низкой цены), от конкурентных позиций, определяемых в основном неценовой стоимостью. Возможно, такое противопоставление несколько необычно, но оно, скорее всего, не является опасным чрезмерным упрощением. Попробуем поступить так вместо того, чтобы точно идентифицировать внутреннюю структуру организации, которая слишком часто оказывается трудноразличимой под покровом избыточной сложности. Действительно, иногда имеет смысл обратить внимание на нюансы, сложности и оттенки серого в окружающем мире. Но бывают ситуации, когда необходимо сделать однозначный выбор, и мы просто не хотим его делать. Правило «лучше» важнее, чем «дешевле» дает недвусмысленный ответ на простой, но слишком часто игнорируемый вопрос.