Как думают великие компании: три правила

Так что же, диверсификация – это плохо? Отнюдь нет. Когда в середине 1990-х произошла консолидация в сфере автомобильных грузоперевозок, Heartland тоже испытала аналогичный стресс, побуждавший ее расти и увеличивать число регионов обслуживания. Она оказалась перед выбором: сделать это в ущерб своей неценовой стоимости или осуществить инвестиции, необходимые для сохранения конкурентной позиции, которую ей удалось сформировать в ходе отраслевой перестройки. Heartland выбрала второй вариант, и хотя и расширила ареал своей деятельности, но при этом потратила деньги на организацию распределительных центров, а с нехваткой водителей справилась, изменив модель найма водителей.

В ходе диверсификации Maytag обзавелась брендами среднего и низкого уровня, и в общей картине распределения продукции главным элементом стала уже не обширная сеть независимых предприятий, а небольшое число намного более крупных ретейлеров. Однако при этом компания утратила нечто намного более ценное: свою неценовую конкурентную позицию по отношению к Whirlpool, а возможно, и к компаниям за пределами США, таким как южнокорейская LG и китайская Haier. Поэтому дело не в диверсификации как таковой, а в том, обеспечивает она защиту и укрепление хорошей неценовой конкурентной позиции или нет.

Есть два аспекта стоимости, с помощью которых любая компания может выделить себя из общей массы: это ценовая стоимость и неценовая стоимость (даже если это означает, что ей придется назначать более высокие цены). Это не означает, что надо сворачивать со своего пути: ценовая конкуренция – тоже вполне допустимая стратегия. Однако мы обнаружили, что конкуренция на основании принципа «лучше» важнее, чем «дешевле» систематически соотносится с превосходными показателями в течение длительного времени.

Правило «лучше» важнее, чем «дешевле» очень полезно, поскольку оно применимо не только к проблемам диверсификации и фокусирования бизнеса, но и ко многим ситуациям, в которых нашим «чудотворцам» приходилось делать критически важный выбор. Различия в поведении, которые лучше всего объясняли различия в показателях, соответствовали смещению в сторону увеличения неценовой стоимости, даже если при этом приходилось отступить в плане ценовой конкуренции.

Не менее важно то, что правило «лучше» важнее, чем «дешевле» имеет некий нетривиальный смысл, поскольку противоположное ему утверждение тоже вполне разумно (в отличие, например, от бессмысленной рекомендации «Давайте клиентам то, что им нужно!» – кто же будет давать клиентам то, что им не нужно?){9}. Действительно, ведь могло случиться и так, что ценовая конкурентная позиция систематически оказывалась бы эффективнее неценовой конкуренции. «Лучше» важнее, чем «дешевле» – это не просто емкий афоризм, а реалистичное описание устройства мира.

Конечно, ни одна компания не может позволить себе не обращать внимания на свое относительное положение в плане ценовой конкуренции. Но наше правило гласит, что «лучше» важнее, чем «дешевле»: иметь сильные позиции в ценовой конкуренции очень полезно, но, если речь идет о конкурентной позиции на рынке, выдающиеся показатели чаще всего соотносятся не с низкой ценой, а с высокой неценовой стоимостью.

Увеличение доходов важнее сокращения расходов

Позиции компании в конкурентной борьбе определяются тем, насколько эффективно она создает стоимость для клиентов по сравнению с другими компаниями. Формула рентабельности компании описывает то, каким образом она отбирает стоимость для себя по сравнению с другими компаниями. Получается, что у выдающихся компаний существует как схема создания стоимости для клиентов («лучше» важнее, чем «дешевле»), так и схема отбора стоимости для себя.