Как думают великие компании: три правила

Электропроводка. Thomas & Betts, отказавшись от своей неценовой конкурентной позиции, едва удержалась на краю, а Hubbell проделала то же самое, но в более мягком варианте. Emrise пыталась повысить рентабельность на монопсонистических рынках.

Одежда. Abercrombie & Fitch, несмотря ни на что, ориентировалась на неценовую дифференциацию и отбор стоимости с помощью более высоких цен. В результате, хотя ее рентабельность пострадала, ее приверженность нашим правилам в итоге принесла свои плоды: A&F стала почти единственной из розничных торговцев модной одеждой, не пытавшихся вылечить покупателей от «дисконтной зависимости». Вялые, приглушенные попытки Finish Line выделиться на общем фоне не увенчались успехом, а Syms, которая вела ценовую конкуренцию наиболее явно из всей тройки, вынуждена была объявить о своем банкротстве.

Кондитерские изделия. Wrigley начала осознавать всю ценность своей конкурентной позиции только тогда, когда вышла на международный рынок, не прекращая, однако, целенаправленного формирования бренда. Чрезмерное внимание Tootsie к своим затратам ограничило ее рентабельность и возможности развития, в то время как RMCF после нескольких неудачных попыток, по-видимому, удалось найти свою особую неценовую конкурентную позицию, придерживаясь при этом ценовой формулы рентабельности.

Продовольственные товары. Weis, единственная из наших компаний, оперировавшая ценами и затратами в конкурентной борьбе, некоторое время чувствовала себя прекрасно, но, в отличие от производителя медицинского оборудования Stryker и другого розничного торговца продовольствием Publix, не смогла сформировать неценовую конкурентную позицию, когда этого потребовали обстоятельства. Whole Foods, как и RMCF, кажется, движется по восходящей траектории, поскольку она научилась сочетать явно неценовую конкурентную позицию с ценовой формулой рентабельности.

Нам остается детально изучить три тройки, каждая из которых была кратко описана в главе 1. На примерах Merck и Heartland мы увидим, насколько резко и существенно могут изменяться компании, оставаясь при этом процветающими, если они следуют первым двум правилам. И наоборот, Maytag может служить примером того, как стратегически логичные реакции почти на каждом уровне могут принести реальный вред, если эти два правила не соблюдаются.

Упреждающие изменения: как задать направление изменений

Компании Merck и Eli Lilly обе имеют длинную историю и стали публичными компаниями более чем за 10 лет до начала периода наших наблюдений (с 1966 г.). Разница в доходах в тот год у них не превышала 15 %, и в последующие 45 лет обе они зарекомендовали себя как ведущие фармацевтические компании-разработчики патентуемых рецептурных препаратов (то есть отпускаемых только по рецепту квалифицированного специалиста). Обе компании достигли успеха за счет разработки эффективных и уникальных препаратов, то есть обе они неизменно занимали неценовые конкурентные позиции.

«Середнячок» KV Pharmaceutical (KVP) числилась в нашей базе данных в основном как производитель дженериков, то есть синтезированных химических соединений, которые были открыты и первоначально запущены в коммерческое производство другими компаниями, получившими соответствующие патенты. Некоторые собственные фармацевтические технологии, например нанесение на таблетки покрытий, регулирующих высвобождение лекарственного средства в желудочно-кишечном тракте (так называемые кишечнорастворимые оболочки), обеспечили ей небольшую долю неценовой стоимости для некоторых продуктов; кроме того, она продавала лицензии на эти технологии. Однако по сравнению с Merck и Eli Lilly ее конкурентная позиция явно была ценовой{128}. В середине 1990-х KVP перенесла акцент на оригинальные исследования и разработку лекарственных препаратов, с тем чтобы разработать собственные запатентованные лекарства. При этом ее конкурентная позиция сместилась в сторону неценовой конкуренции, так что к концу нашего периода наблюдений в 2010 г. ее конкурентная позиция уже была почти промежуточной.

До 1970-х гг. фармацевтическая промышленность получала новые лекарства почти исключительно методом случайного поиска. Новые химические соединения обнаруживались или синтезировались, а затем проверялись in vitro или in vivo, чтобы определить, обладают ли они потенциально полезной химической активностью. Вещества, на которые возлагались определенные надежды, проходили длительный (и, как правило, бесплодный) процесс выделения специфических соединений с более или менее предсказуемым лечебным эффектом. Ученым недоставало понимания глубинных механизмов действия химических соединений, поэтому открытие эффективных и надежных препаратов, по сути, напоминало лотерею: кто идентифицировал и исследовал больше соединений, тот чаще всего в итоге и поставлял на рынок больше наименований лекарств.

Таблица 31. Описательная статистика тройки фармацевтических компаний