Как думают великие компании: три правила

Использование правил часто рассматривается как неизбежный компромисс. Для совершения оптимального выбора нам не хватает полноты данных и вычислительной мощности, поэтому нам приходится смиряться с ограничениями и делать все от нас зависящее, довольствуясь тем, что есть{168}. Можно предположить, что мы могли бы получить лучшие результаты, используя более сложные модели, но их тоже слишком много, чтобы можно было легко выбрать наиболее подходящую.

Кроме того, оказывается, что простые правила не только более действенны, но и часто дают лучшие результаты, чем более сложные и, казалось бы, более полные модели{169}. Утверждение, что совершенно правильная модель будет работать лучше, нежели не совсем полная и правильная модель, всегда верно, и, следовательно, неинформативно. Однако на самом деле (а не в силу теоретической необходимости) мы обнаруживаем, что более полные модели, как правило, вводят дополнительную погрешность в силу их высокой специфичности{170}. Иными словами, верно не только то, что простые правила более действенны, но и то, что, даже если можно использовать сложные наборы правил, этого, вероятно, следует избегать, потому что простые правила дают лучшие результаты.

Итак, одна из незамутненных добродетелей, которой обладают три наших правила, – это простота. «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов – это не доведенное до абсурда упрощение полученных нами результатов и не мнемонические правила, придуманные для более сложных формулировок. Эти правила вытекают из результатов нашего исследования, и их простота не является следствием урезания некой полноты. Кроме того, предложены только три правила, причем третье правило фактически является запретительным, а не нормативным, сформулированным исходя из того, что мы сочли необходимым продемонстрировать, что первые два правила простираются настолько далеко и глубоко, насколько вообще нам позволяют зайти имеющиеся данные.

Более того, в отличие от многих других рекомендаций эти три правила являются опровергаемыми (эта тема обсуждалась в главе 1). Отслеживая собственную относительную рентабельность, вы можете самостоятельно и заблаговременно выяснить, используете вы в конкурентной борьбе ценовые или неценовые параметры стоимости. Вы можете узнать, выше ли ваши цены или объемы, чем у ваших конкурентов, и рассчитываете ли вы на снижение затрат для достижения суперрентабельности или нет.

Это придает трем нашим правилам действенность, которую не могут обеспечить более длинные и подробные предписания. Фактически в ходе выполнения повседневной работы любым сотрудником любой организации с любым уровнем сложности приходится принимать бесчисленное множество решений. Очень часто оказывается, что возможные альтернативы неочевидны, компромиссные варианты не определены, последствия неизвестны, но что-то делать все равно нужно. Между тем, используя только эти три правила и сравнительно четкие критерии, позволяющие определить, соответствует ли данное решение этим правилам или нет, можно достигнуть такого уровня комплексности и согласованности действий, который в иных случаях выглядит почти недостижимым.

Точность

Простая суть и немногочисленность наших правил, в отличие, скажем, от восьми принципов, сформулированных в книге «От хорошего к великому» (Good to Great), «семи S» в книге «В поисках совершенства» (In Search of Excellence) или «4 + 2» в книге «То, что действительно работает» (What Really Works), позволяет нам утверждать, что наши практические рекомендации все-таки проще, чем у других авторов. Однако было бы легкомысленно призывать к соблюдению наших правил лишь потому, что у нас их меньше. Если бы это было так, нас легко бы превзошел автор, выдвинувший всего одно правило (а лучше всего тогда – вообще без единого правила?).

Чтобы быть полезным, простой набор реалистичных правил должен быть надежным или, по крайней мере, достаточно надежным. С учетом трудностей, связанных с тестированием этих правил, на методы и доказательства, используемые для их получения, часто приходится полагаться в той же мере, что и на будущие проверки их эффективности. Поэтому мы и обсуждали планирование исследования, сбор данных и причинно-следственные связи в главе 2.

Пожалуй, имеет смысл еще раз кратко охарактеризовать отличительные, как мы полагаем, черты нашего подхода.

Идентификация явления. Каждое исследование успеха начинается с определения его зависимой переменной, то есть результата, который надлежит объяснить. Есть три примечательных момента в том, как мы определяем выдающуюся эффективность корпорации, и мы считаем, что они заслуживают внимания.