Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Александр Попов знал, что вызвать замкнутого Тимошенко на откровенный разговор о том, что он, Александр, делает хорошо или не очень хорошо, будет непросто, хотя Игорь утвердительно кивал, когда Попов объяснял важность периодической оценки для успеха программы. Поэтому он решил не идти в лобовую атаку, а использовать тактику постепенного вовлечения Тимошенко в процесс оценки. После первой коучинговой сессии Попов предложил: «Игорь, давай поговорим о том, что у нас сегодня получилось хорошо, а что не очень хорошо». Не дожидаясь ответа Тимошенко, Александр поделился собственной оценкой сессии, сделав акцент на своей работе. Игорь сказал несколько позитивных фраз о ценности происходящего для него и некоторых сделанных им персональных открытиях. Петров не стал продолжать тему, поблагодарил коучи и завершил сессию. На следующей встрече он опять представил свою оценку первым, а потом помог Игорю вопросами. «В чем наша программа отвечает твоим ожиданиям, а в чем нет? В чем конкретно я оказал тебе помощь? На что я не обратил достаточного внимания? Насколько понятно я излагаю свои мысли? В чем бы еще ты видел мое участие?». Обратная связь Игоря была более содержательной, в частности, Александр узнал, что мог бы говорить быстрее и короче и больше рассказывать о своем опыте и, может быть, чуть меньше об опыте неизвестных Игорю руководителей. В заключение следующей встречи Попов попросил Тимошенко высказаться первым, при этом активно помогал ему вопросами. Еще через месяц он рассказал Игорю, что для оценки прогресса побеседовал с некоторыми контрагентами Тимошенко, и все они отметили позитивные изменения в области делегирования полномочий и более внимательного отношения к их проблемам со стороны Тимошенко, при этом мнение в отношении навыков наставничества было не столь однозначным. Петров предложил проанализировать причины недостаточного прогресса и скорректировать или дополнить план действий.

Для оценки любой коучинговой программы необходимо использовать как минимум три следующих формата: обратную связь коучи в ходе каждой сессии, оценку прогресса в середине программы и оценку результата по ее итогам. Для эффективного использования каждого из этих форматов необходимо четкое представление о целях коучинговой программы – еще одна причина, по которой следует серьезно подойти к определению целей.

Обратная связь от коучи к коучу-руководителю. Мы уже говорили о деликатности этого процесса. С моей точки зрения, основным фактором успеха здесь является желание и способность руководителя корректировать свое поведение. Когда коучи увидит, что вы стали избегать громоздких формулировок, после того как об этом говорилось в конце прошлой вашей встречи, он почувствует, что обратная связь – это серьезно и действенно. При этом неважно, кто на прошлой сессии упомянул этот недостаток – вы или ваш подопечный, важно, что высказанное вслух привело к конкретным изменениям.