Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

6. Невовлечение третьих лиц. Работая с генеральным директором одной крупной индустриальной компании, мы пришли к совместному выводу, что его эффективность снижается из-за чрезмерной централизации процесса принятия решений и контроля за их исполнением. Чтобы изменить ситуацию, требовалось включить в процесс ближайших сотрудников директора – его прямых заместителей. Первоначально несколько замкнутый и не всегда уверенный в себе руководитель не хотел расширять участников того, что он считал своей коучинговой программой, однако под влиянием моих аргументов согласился поэкспериментировать. Результаты превзошли все ожидания. Повысились не только эффективность руководителя и его уверенность в себе, но и результативность всей команды, а в компании возник новый институт – периодические сессии высшего руководства. Изменения в поведении руководителя, находящегося в центре сложной социальной сети, редко возможны без определенных изменений в поведении других людей и без их поддержки, поэтому, планируя коучинг, руководитель должен планировать вовлечение других людей в этот процесс и настраиваться на продуктивное сотрудничество с ними.

Хотя на долю коучи приходится основная часть проблем, снижающих результативность коучинговых программ, есть еще и технические сложности или проблемы дизайна программы, в основном в области целей коучинга. К сожалению, часто цели программы недостаточно четки и измеримы, как например, «повысить уровень доверия в команде руководителей», «стать более эффективным генеральным директором» или «научиться лучше делегировать». Размытые цели не позволяют сфокусировать программу и усилия ее участников и снижают ее эффективность.

Еще одна проблема – отсутствие промежуточных целей, особенно в продолжительных (более 3 месяцев) программах. Не имея таких ориентиров, участники программы могут сбиться с курса, потерять чувство реальности и даже прекратить программу. Хороший коуч не допустит появления размытых целей или отсутствия промежуточных показателей, однако и его подопечному не следует забывать о своей части ответственности и не допускать таких простых, но дорогих ошибок.

В коучинге есть еще одна потенциальная опасность, о которой необходимо помнить руководителю, приглашающему профессионального коуча. Это опасность чрезмерного влияния коуча, худшим следствием которой может стать утрата руководителем способности к самостоятельным действиям. Хотя случаи появления Распутиных и Томасов Кромвелей в бизнесе редки, будьте начеку, особенно если у вас есть предрасположенность к передаче ответственности. Первыми симптомами зависимости является устойчивое желание поговорить с коучем перед принятием даже второстепенного решения, откладывание решений до следующей встречи с коучем, стремление увеличить количество коучинговых сессий и их продолжительность, расширение согласованной коучинговой программы. Хороший коуч должен заметить появление зависимости клиента и помочь ему в ее преодолении. Однако если коуч не поднимает этого вопроса, но вы чувствуете его актуальность, обязательно скажите ему об этом – часто одного обсуждения этой темы вслух бывает достаточно для ее закрытия.

Наконец, еще раз о том, что делает коучинг эффективным.